Hvordan har du det på en skala fra 1-6?
Det spørgsmål er ifølge Erik Korsvik Østergaard et af de redskaber, organisationer kan indbygge i teammøder og medarbejder-undersøgelser for at fastholde og udvikle medarbejderne i 2020 og i det kommende årti.
Han mener, at bæredygtig ledelse og bæredygtige organisationer er en af de vigtige tendenser for de kommende år. Udover at rådgive og undervise om fremtidens lederskab og organisation, er Erik Korsvik Østergaard forfatter til to bøger om den moderne organisation; ‘Teal Dots in an Orange World’ og ‘The Reponsive Leader’.
– Bæredygtig ledelse og bæredygtige organisationer er en af de vigtige tendenser for de kommende år, siger Erik Korsvik Østergaard og tilføjer:
– Når man ser på bæredygtighed forretningsmæssigt, handler det om ikke at maksimere noget på bekostning af andet. Det vil sige, at det handler om at passe på medarbejderne, kunderne, leverandørerne, samfundet som helhed og forretningen. Bæredygtighed handler derfor også om det hele menneske på arbejdsmarkedet og om organisationen i den større sammenhæng som den indgår i.
Jeg kender virksomheder, hvis to vigtigste KPI’er er deres interne netværk og deres team-temperatur
Hvordan måler man succes i organisationer, når det ikke længere er nok at se på det afkast man genererer, eller om man har nået nogle bestemte KPI’er?
– Når du spørger folk, hvordan de har det, og om de har relationer til kollegaerne i virksomheden, får du startet en dialog om humane værdier og social kapital. Det tager længere tid, end hvis du kigger ind i et økonomistyringssystem, men det giver også meget mere.
– I et af de lederteams jeg rådgiver, skal lederne hver 14. dag svare på, hvordan de har det på en skala fra 1-6. Det handler altså ikke om, hvordan det går med arbejdet, men om hvordan de har det. Hvis det har været en fucking god uge, vil jeg vide hvorfor, og hvis det har været en elendig uge, vil jeg også vide det. Det handler om at få talt om, hvordan folk oplever arbejdspladsen og deres relationer, for det er grundlaget for at få en forståelse for deres engagement, deres tryghed og tilliden. Den starter med samtalen om, hvad vi er og ikke kun med, hvad vi gør.
– Jeg kender virksomheder, hvis to vigtigste KPI’er er deres interne netværk og deres team-temperatur, som de måler hver fredag. Det giver en indikation af, hvordan de har det, og hvem der har relationer til hvem.
– Den anden vej handler om den værdi, man skaber. Man kan skabe værdi på tre niveauer: en funktionel værdi, hvor man gør processer hurtigere og lettere, en emotionel værdi, hvor det man leverer gør kunderne og medarbejderne trygge eller nysgerrige, og en samfundsmæssig værdi i kraft af, at man for eksempel arbejder for nogle af verdensmålene. Det er alt sammen noget, man har mulighed for at måle på.
Man skal gøre det sammen med andre i ledergruppen eller i sin afdeling
Hvad kræver det af ledere og medarbejdere for at udvikle organisationen i en mere bæredygtig retning?
– Det stiller nogle helt andre krav, end dem vi har trænet de seneste 50 år. Forandringen starter inde i det enkelte menneske og i den enkelte medarbejder. Det kan være skrøbeligt at tage fat på, hvad det vil sige at tage ansvar for andre og for omgivelserne. Det kræver både en ny forståelse af, hvem man er som menneske og som organisation.
Hvordan griber man det an?
– Det bedste råd jeg kan give er, at det er sjældent er noget, man kan gøre alene. Man skal gøre det sammen med andre i ledergruppen eller i sin afdeling. Som topleder er det heller ikke noget, du kan gøre alene. Det kræver nogle at reflektere med og at prøve nogle tanker og ideer af på.
– Hvis du gør de her ting alene, risikerer du også at dine medledere eller kollegaer vil være uforstående overfor, at du har en ny tilgang. Du kan også selv miste motivationen og få lyst til at skifte over til en arbejdsplads med legekammerater, der vil det samme som dig. Hvis det ikke er noget, organisationen er opmærksom på sker i fællesskab, risikerer man at få tømt sin virksomhed for medarbejdere.
Hierarkier og siloer vil i stigende grad blive udvidet med interne og højt forbundne netværk af teams
Hvad gør man anderledes i sin organisation, hvis man vil ruste sig til den udvikling, du beskriver?
– De virksomheder, som favner denne her udvikling bedst muligt i øjeblikket, er dem, som skaber rum til refleksion over sammenhænge og konsekvenser. Hvis man før havde fokus på at profitmaksimere eller på at blive størst i Skandinavien, skal man som leder nu vurdere, hvad ens beslutninger har af konsekvenser for eksempelvis medarbejderne, for arbejdskulturen, for samfundet og selvfølgelig også for forretningen. Man skal også skabe et rum til, at medarbejdere tør sige toplederen imod.
Mange virksomheder er jo bygget op i siloer eller i afdelinger, som til en vis grad kæmper om ressourcerne, og måske samtidig er præget af intern konkurrence. Hvordan kommer man ud over det, så man arbejder mere holistisk?
– Hierarkier og siloer vil i stigende grad blive udvidet med interne og højt forbundne netværk af teams på maksimalt fem personer, som sikrer, at der er dialoger på kryds og tværs i organisationen. Det giver nærvær og fleksibilitet og resulterer i at skabe “den lærende organisation”, som udvikler sig og omstiller sig løbende. Jeg tror ikke på, at vi ubegavet skal forlade siloerne og gøre alt netværksbaseret. Også i forhold til bæredygtighed, kan hierarkier producere effektive resultater, men de må ikke stå alene.
Når vi skriver 2030, hvordan vil vi så se tilbage på årtiet, når det kommer til sustainability inden for ledelse og organisation?
– Jeg tror, at det bliver årtiet, hvor den gamle topledermodel forsvinder helt. En topleder som Mads Nipper er rollemodel for den nye type leder, som er omfavnende og tænker holistisk. Vi vil se langt færre af de klassiske hårde topchefer. De er ikke relevante længere. Før var det en værdi for en topchef at deltage i udholdenhedstræning, nu praler mange i stedet af, at de får nok søvn. Og det er jo noget, der giver langt mere overskud og værdi til både virksomheden og familien.
