Tal til følelserne når du vil skabe sustainability-forandringer

Hvis du kæmper med at engagere alle dele af virksomheden og dens stakeholdere i sustainability-dagsordenen, er det ikke så underligt.

– Bæredygtighed og klimaforandringer er 100 procent nogle af de sværeste begreber at forholde sig til for vores hjerner. Det er abstrakte begreber, som er svære at forstå, og så har de langsigtede mål, siger Thomas Zoëga Ramsøy, stifter af- og CEO ved Neurons Inc. Her bruger han neurovidenskab til at hjælpe virksomheder med forandringsprocesser og marketing.

Rationelle og langsigtede målsætninger, som klimadagsordenen er fuld af, taler til den yderste del af vores hjerne, kaldet cortex. Den befinder sig lige bagved panden.

Uheldigvis bliver den del af hjernen ofte overruled af dybere dele af vores hjerne, som gemmer på vores vaner og følelser. Disse områder reagerer på belønninger nu og her frem for fremtidig gevinst.

Tal og fakta er ikke nok

Så hvis man som virksomhed taler om sine sustainability-mål og -strategier på en måde, der er meget tal- og faktabaseret, har man et problem i forhold til at engagere folk, mener Thomas Ramsøy.

Han er aktuel som medforfatter til en ny bog om forandringsledelse, ‘Leading Transformation: How to Take Charge of Your Company’s Future’, som udkom i slutningen af 2018 på Harvard Business Review Press.

Den bygger på konkrete erfaringer med forandringsledelse for virksomheder som IKEA, Walmart, Pepsi og Google. Metoderne som bogen beskriver hører, ligesom hjernescanning, ikke til de helt almindelige.

Science fiction-forfattere bliver for eksempel brugt til at forestille sig fremtiden for virksomheden på baggrund af relevante input. Tegneserie-tegnere visualiserer fremtidsfortællingerne, som løbende justeres på baggrund af de data, hjernescanningerne leverer om folks reaktioner.

Selvom Thomas Ramsøys hovedbudskab er, at vi skal have vores følelser med for at forandringer bliver mulige, så går det nemlig ikke at stole på mavefornemmelsen, når vi vil gennemføre dem.

Topchefens favoritidé performer måske meget dårligt

Test før du kommunikerer om bæredygtighed

I et tænkt eksempel om bæredygtighedsstrategi i en virksomhed, hvor cheferne rundt om bordet har forskellige holdninger til formuleringerne eller til udrulningen, vil det typisk være topchefen for enden af bordet, som skærer igennem og vælger sin favorit.

– Problemet er, at topchefens favoritidé måske performer meget dårligt, hvis man rent faktisk tester den. Med hjernescanninger kan vi nu teste, hvordan modtagerne reagerer på forskellige budskaber. Det vi typisk tester er, hvilke ord og fraser folk reagerer positivt på. Vi tester også hvilke billeder eller platforme der virker i formidlingen, og hvem der skal være afsender af budskaberne. De tests skal ikke nødvendigvis afgøre, hvad der er det rigtige at gøre. Men de informerer de diskussioner en ledelse kan have om, hvilken vej man skal gå.

Vi kan måle på, hvordan man optimerer sammensætningen af personalegruppen

Hvis en virksomhed vil sammensætte forskellige teams for at inddrage medarbejderne i udviklingsprocessen, kan hjernescanninger også være en hjælp, ifølge Thomas Ramsøy.

– I en kreativ fase, hvor en virksomhed internt arbejder med for eksempel en ny bæredygtighedsstrategi, kan vi også måle på, hvordan man optimerer processen ved at se på sammensætningen af personalegruppen. Vi kan måle, om de er stressede eller engagerede. Det har selvfølgelig betydning for kvaliteten af det arbejde, de laver.

Hjernescanninger kan være en udfordring for medarbejderne

Det kan lyde noget uoverskueligt at skulle udsætte udvalgte medarbejdergrupper eller stakeholdere for hjernescanninger i alle de mange dele af en forandrings- eller strategiproces. Det medgiver Thomas Ramsøy, men tilføjer:

– Prisen for at fejle med en forkert strategi er også høj. Meningen er heller ikke, at man skal køre hjernescanninger i alle dele af en forandringsproces. De metoder vi har brugt, i de virksomheder vi har samarbejdet med, er så prisvenlige, at de ikke koster mere end at betale for en almindelig konsulentproces. Selvfølgelig kan det være en udfordring for en virksomhed at få sine medarbejdere til at sige ja til hjernescanninger. Men vi har erfaret, at folk er utrolig interesserede i det og gerne vil bruge løsninger, der virker.

Metoder som fokusgrupper og spørgeskemaer er forældede

Traditionelle løsninger for at blive klogere på, hvordan modtagerne reagerer, virker nemlig ikke, mener Thomas Ramsøy.

– Metoder som fokusgrupper og spørgeskemaer er forældede. Tænk selv over, at du efter en tur i biografen kan have svært ved at sige, nøjagtig hvad der gjorde en film god eller dårlig. Hvis man har en hjernescanner på, kan man præcist måle, hvad du har reageret på og hvordan.

IKEA testede miljørigtige energiløsninger 

IKEA er en af de virksomheder, Thomas Ramsøy og hans medforfattere har løst en opgave for. Den gik ud på at undersøge målgruppers reaktion på at få leveret elektricitet fra miljørigtige energiløsninger som solceller og vindmøller drevet af IKEA. Undersøgelsen gik også på, om kunderne kunne have interesse i at blive medejere af solcellerne eller andre typer løsninger.

– Det testede vi på det polske og det britiske marked ved hjælp af hjernescanninger, som kunne vise, hvordan en forbruger reagerer emotionelt på budskaberne, og om de forstår dem. I Polen ønskede man en hands-on løsning, hvor bæredygtigsdelen var mindre vigtig i forhold til prisen. I UK havde det høj værdi for målgrupperne, at strømmen kom fra solceller.

Det dræner os rent fysisk at forandre os

Hvor går det typisk galt, når en virksomhed skal skabe en stor forandring, som for eksempel at gå i en mere bæredygtig retning ud fra et neurologisk synspunkt?

– Hvis der er en ting, der kan gøre folk eddikesure, er det at blive bedt om at ændre vaner, eller at se på verden på en ny måde. Det bliver nemmere at forstå den modstand, når man har et biologisk syn på den. Selvom vores hjerne kun vejer omkring 1 ½ kilo, står den for 20-25 procent af den energi, vi bruger i løbet af en dag.

– Lidt forenklet kan man sige at vaneadfærd næsten ikke kræver energi. Men så snart du skal ændre på en vane, er det faktisk utrolig ressourcekrævende. Så det dræner os rent fysisk at forandre os. Når vi siger til nogen: Nu skal du ændre din adfærd, beder vi dem faktisk om at bruge flere energiressourcer, end de måske har til rådighed i en travl hverdag.

Vi er mere styret af følelser, end vi tror

Når det går trægt med forandringer i en organisation eller i omverdenens syn på den, skyldes det altså ikke nødvendigvis manglende vilje. Hjernen er bare mere under pres i forandringsprocesser end ellers. Og så er vi desuden langt mere styret af “følelsescentret” i hjernen end den mere rationelle del af den.

– Vi tager måske til nogle workshops og beslutter, at nu skal vi ændre vores adfærd eller strategi, så den bliver mere bæredygtig, men så kommer vi på arbejde igen, og så sparker vanen ind, siger Thomas Ramsøy og tilføjer:

– Det skyldes, at vi har nogle dybe strukturer i hjernen, som lagrer vores vaner og følelser som angst. Dem kan man ikke bare kan ændre på ved at sige, at man vil. Ligesom du ikke kan sige til dig selv, at nu vil du kunne jonglere uden først at have øvet dig på det i lang tid. Det er derfor, at der ofte er så langt imellem, hvad folk siger de vil gøre, og hvad de reelt gør.

Når vi bruger gamification og mikrobelønninger, sætter det gang i den emotionelle og dybe del af hjernen

Hvordan får vi så fat i de dybe strukturer i hjernen og ændrer dem?

– Hvis man vil reducere vandforbruget i en virksomhed, er det ikke nok, at ingeniørerne har regnet sig frem til smarte måder at gøre det på. For det kræver meget af folk at forstå, at der skal ske en ændring, at huske at gøre noget på en ny måde og ikke mindst at blive ved med det.

– Ofte forbliver udmeldingerne om en ny strategi eller handlemåder på et highlevel plan, hvor det ikke står klart for den enkelte medarbejder, hvad han eller hun præcist skal gøre for at strategien lykkes. Eller måske er det ikke nemt nok for dem at gøre det. Og så sker der ingenting.

Derfor gælder det om at kortlægge de helt præcise issues i en næsten pinlig detaljeringsgrad, siger Thomas Ramsøy.

– Hvilke nye bevægelser skal man gøre for at spare på vandet? Skal vandhanerne have en bestemt farve? Skal de forskellige afdelinger konkurrere med hinanden om, hvem der sparer mest vand? Når vi bruger gamification og mikrobelønninger, sætter det gang i den emotionelle og dybe del af hjernen, som styrer vores vaneadfærd. Og så er gentagelsen af nye vaner over tid styrken, der fører til reelle forandringer. Det tager som regel minimum to måneder at ændre en vane.