Eksperter: Sådan bevarer du optimismen som sustainability-ansvarlig

Artiklen blev første gang publiceret i oktober 2019

Udfordringerne for sustainability-ansvarlige har flere ansigter. Én ting er de dystre klimaudsigter, som virksomheder i højere grad er tvunget til at forholde sig til, én anden er den modstand eller de udfordringer, som den sustainability-ansvarlige møder internt i virksomheden. Fælles for dem begge er, at de kan være med til at lægge en dæmper på optimismen.

– Hvis man kigger på det på den helt store klinge, ser det dystert ud, når man læser klimarapporterne. Der er sindssygt meget doom and gloom over bæredygtighedsarbejdet. Bare det i sig selv kan udfordre den mest hærdede optimist, siger Tania Ellis, der er stifter og direktør i foredrags-, kursus- og rådgivningsvirksomheden, The Social Business Company, og fortsætter:

– Samtidig kan man også møde modstand i det daglige arbejde. Måske forstår ledelsen det ikke, måske bliver CSR ikke budgetteret i det omfang, det er nødvendigt, og måske er der ikke fokus på den bæredygtige agenda, når det kommer til fastsættelse af KPI’er. Og så er det jo langt hen ad vejen op ad bakke for den sustainability-ansvarlige i en virksomhed.

Tænk det som en kultur- og forandringsproces
Der er dog ikke håbløst at bevare optimismen i arbejdet med sustainability, og det handler først og fremmest om en forståelse for organisationskulturen – og hvordan man kan ændre den i følge Louise Dinesen, chefpsykolog i Hartmanns A/S og specialiseret i arbejdet med bæredygtig ledelse og transformationer i organisationer inden for socialt og organisatorisk arbejdsmiljø.

Kom lidt rundt i organisationen og skab alliancer.

Men hvordan gør man så det uden at miste pusten? Det kræver både indsigt i mennesker og i kulturelle dynamikker på arbejdspladsen, hvis man skal bevare optimismen og troen på forandring i forbindelse med arbejdet med bæredygtighed og verdensmål, fortæller Louise Dinesen.

Det gælder om at starte i det små, stille spørgsmål og have en forståelse for de vaneændringer, som topledelsen såvel som medarbejderne skal gennemgå.

– Stil organisationen spørgsmål; hvad gør vi af sustainability-initiativer her hos os, som vi er gode til – og som ingen andre gør. Og hvad kan vi ikke gøre. Det, at gøre noget nyt, indebærer altid en risiko for eksklusion, og i den proces må dagsordenen ikke være for anderledes end den logik eller kultur, der er i organisationen. Start derfor det sted, hvor organisationen er, siger Louise Dinesen og uddyber:

– Tænk på den mindst mulige handling man kan gøre for at vise organisationen, at den er på rette vej. Hvis man skal starte i flade sko for senere at gå i stiletter, så må man bevæge sig op lige så stille; øve og træne benene. Hvis ideologien bliver for abstrakt for mennesket, så går vi ikke i gang.

Det er med andre ord en dårlig idé at færdigskære projekter og programmer, så mennesker ikke tror, at de kan eller føler, at målet er for abstrakt. Eller at der skabes sustainability-arbejde, hvor de ansatte ikke tør spørge ind, undre sig og komme med ideer, understreger Louise Dinesen og tilføjer:

– Sørg derfor altid for, at ledelsen bliver informeret, når sustainability-initiativer lykkedes. Ledelsen har på samme måde som ansatte brug for et trygt rum og brug for at føle sig kompetente og føle, at det er okay, at de synes, det her er svært.

For Tania Ellis, der er en af Skandinaviens førende specialister inden for CSR og bæredygtig forretningsudvikling, kan en ide også være at finde en intern allieret og have en uforpligtende snak på tværs af afdelinger.

– Kom lidt rundt i organisationen og skab alliancer. Ved at være til rådighed og inddrage kollegaer fra andre afdelinger på uforpligtende vis, er der støtte at hente, når du trykker på start-knappen.

Ved at indgå alliancer og ved at inddrage andre afdelinger taler Tania Ellis ind i et andet råd, som ifølge Louise Dinesen er central, hvis man både skal nå ud med sustainability-arbejdet internt og bevare optimismen.

Nemlig at fokusere på et værdighedsproducerende princip – start med andre, før du starter med dig selv.

– Skab et meget stort vi om den her dagsorden. Tænk i baner som, hvad er det mindste jeg kan gøre for andre – også min topledelse. Hvis alle hjælper dig, så skal du ikke bruge så mange kræfter på at hjælpe dig selv.

Bevar kompleksiteten og husk netværk
Udover at have kendskab til vaneændringer og have forståelse for, at sustainability-arbejdet ofte er en del af en forandringsproces, er der også vigtigt at huske sig selv på, at sustainability er komplekst, og at netværk og faglige partnerskaber er store optimisme-boostere.

Det er derfor okay at være frustreret, og det er okay at miste overblikket.

– Bevar forståelsen for, at tingene er meget komplekse, når vi bevæger os ind på det her område, og anerkend at verden ikke er simpel men modsatrettet. Find fred med, at sådan er det, fortæller Louise Dinesen og fortsætter:

– Lad vær med at blive bange for, at den faglige optimisme indimellem kommer under pres. Vi er jo kun mennesker, og vi kan mest i fællesskab.

Derudover påpeger begge eksperter nødvendigheden i at have et stærkt fagligt netværk. Dels fordi, der ikke findes færdige løsninger, når det kommer til sustainability, og hvordan det implementeres strategisk og taktisk, og dels fordi, at alle organisationer og systemer starter forskellige steder.

Den kombination kan gøre sustainability-arbejdet kompliceret, fordi alle gør det på forskellige måder, samtidig med at pressen vælter ned over virksomhederne med bæredygtige dagsordner.

– Der er ikke en sikkerhed i CSR eller sustainability. Der er altså ikke et tidspunkt, hvor man kan sidde sig mageligt ned og sige; NU er vi færdige. Det er derfor okay at være frustreret, og det er okay at miste overblikket. Og lige præcis der, skaber faglige ståsteder – som netværk og partnerskaber – en sammenhængskraft, der kan give moralsk opbakning, siger Louise Dinesen.

Tania Ellis understreger ligeledes vigtigheden af netværk, og hun opfordrer ligesindede sustainability-ansvarlige om at indgå i en optimistpagt. En pagt, hvor der er plads til store armbevægelser og frustrationer.

– Vær med i et netværk med ligesindede, så man kan hente styrke der, når man møder modstand eller manglende forståelse på sin egen arbejdsplads. Og hvis man ikke kan finde den slags netværk, så lav et selv, hvor man indgår i en optimistpagt.

Culture eats strategy for breakfast
Udfordringen med at bevare optimismen skal dog også ses på et højere plan, hvor det ikke kun handler om klimarealisme og intern modstand.

Problemet er langt mere grundlæggende og handler om, at et stort antal virksomheder endnu ikke har formået at få igangsat den transition, som det kræver, for at sustainability bliver taget alvorligt ifølge Steen Hildebrandt, professor emeritus ved Aarhus BSS.

– CSR er blevet placeret i en afdeling eller hos en person, der ofte har haft svært ved at få ørenlyd og komme ordentligt til orde i organisationen. Det gælder ikke alle virksomheder, men det gælder så tilpas mange virksomheder, at selve begrebet, CSR, er blevet slidt gevaldigt ned. Denne arv en af forklaringerne på, at mange CSR-ansvarlige lever et vanskeligt liv og føler sig tilsidesat eller ikke ordentligt respekteret og behandlet, siger Steen Hildebrandt.

Hvis man ikke får kigget ned i kulturen og handler på det, så bliver CSR det, vi kalder, overfladeprojekter.

For Steen Hildebrandt handler det derfor ikke kun om, hvordan man forbliver en optimist, men om et større opgør mod en forældet tænkning, der går ud på, at man kan isolere en virksomheds såkaldte sociale ansvar til en bestemt person eller afdeling i en virksomhed, men det kan man ikke. Og det skal man ikke. Man skal i stedet nytænke hele dette område.

– Jeg tror, tiden er kommet til at tage hele CSR-tænkningen op til kritisk nyvurdering i virksomhederne. I nogle, måske mange, virksomheder er realiteten, at CSR aldrig har været taget alvorligt, siger Steen Hildebrandt.

Ligesom Steen Hildebrandt mener Tania Ellis også, at det ikke er en bæredygtig præmis at placere ansvaret hos en enkelt afdeling eller medarbejder. Hun oplever, at når virksomheder ikke har formået at nå længere end at konceptualisere en CSR-strategi, skyldes det ofte, at de ikke har lagt en strategi for, hvordan målsætningerne bliver realiseret eller levnegjort.

– Grebet strammes, når en virksomhed ikke når længere end til det strategiske arbejde, og det skyldes, at de ikke har forstået, at CSR skal masseres ind i alle dele af forretningen. Og der skal vi have fat i en helt anden disciplin; nemlig forandringsledelse, siger Tania Ellis og uddyber:

– Det er der kulturdelen, kommer ind i billedet. Det er ikke uden grund, at ordsproget ”culture eats strategy for breakfast”, findes. Man kan have nok så mange gode intentioner og strategier, men hvis man ikke får tænkt change management delen ind og anerkender, at det også er det, der skal til, så kører toget forbi dig, og ansvaret ender med at ligge hos den enkelte.

For Louise Dinesen gælder det også om at se nærmere på strukturelle forandringer i organisationen, hvis det skal blive lettere at være sustainability-ansvarlig.

– Hvis man ikke får kigget ned i kulturen og handler på det, så bliver CSR det, vi kalder, overfladeprojekter. Det vanskelige er altså at få skabt CSR som ideologi i en organisation. Det vil sige et tankesæt, en logik, som gennemstrømmer de forskellige beslutningslag helt ned til vedkommende, der skal bestille kopipapir. Så udfordringen bliver, hvordan kan en enkelt afdeling, et enkelt menneske skabe en bred dagsorden, siger hun.