Connect with us

Hvad søger du?

Sustain ReportSustain Report

Nyheder

Ekspert savner langsigtede mål for Palsgaards sustainability-ambitioner

Palsgaard er to år før tid kommet i mål med at opnå CO2-neutral produktion. Men hvad nu?

Palsgaard

To år før tid er ingrediensvirksomheden Palsgaard kommet i mål med sin ambition om at opnå CO2-neutral produktion i 16 lande rundt om i verden.

Det er blot en af de bæredygtige initiativer, som Palsgaard kan omsætte til en konkurrencefordel.

Det mener Helene Regnell, stifter og partner i konsulentfirmaet Lead Sustainability, som hjælper virksomheder med at udvikle og fremtidssikre deres forretningsmodel og gøre bæredygtighed til en del af kerneforretningen. Derudover er Helene Regnell professionelt bestyrelsesmedlem og formand for Fødevaretænketanken FREJ.

Helene Regnell har mere end 20 års erfaring med CSR fra virksomheder som General Electric, Mærsk og Dansk Supermarked. Som led i serien ‘sustainability-rapporten under luppen’, har vi bedt hende se nærmere på Palsgaards CSR-rapport for 2018 med fokus på, hvordan bæredygtighed og forretningsudvikling er kædet sammen.

Læs responsen fra Palsgaard nederst i artiklen.

Sustainability-rapporten under luppen
Holdningerne til virksomhedernes bæredygtighedsstrategier er mange, men en ting kan de fleste blive enige om: If you can’t measure it, you can’t improve it. I en ny serie går Sustain Report i samarbejde med eksperter tæt på virksomheders sustainability-rapportering for at sætte fokus på, hvor de gør det godt, og hvor de kan gøre det bedre.

Overordnet betegner hun den som en solid rapport.

– Med udgangspunktet i 2018 rapporten er det tydeligt, at Palsgaard har arbejdet en del år med CSR. Der er ganske godt styr på det grundlæggende såsom at reducere miljøpåvirkningen, forbedre arbejdsmiljøet, forbedre håndteringen af leverandørkæder med mere.

– Vanskelighederne opstår, når CSR skal transformeres fra omkostning til indtjening. For når bæredygtighed skal inkorporeres i virksomhedens strategiarbejde og udmønte sig i virksomhedens forretningsmodel, samt de produkter og services, som den tilbyder sine kunder, kræver det typisk et andet mind-set og, med al respekt, også andre kompetencer, end blot at rapportere bagudrettet om CSR-tiltag, siger Helene Regnell og tilføjer:

– Palsgaard er, som mange andre danske virksomheder, i starten af den transformation og det er den synsvinkel jeg anlægger, når jeg læser deres rapport.

Businesscasen for sustainability
Hvis bæredygtighed skal batte, skal det som bekendt være integreret i virksomhedens kerneforretning. Det har Palsgaard primært tre eksempler på i rapporten, som vi tager fat i her.

Et af dem gælder virksomhedens deltagelse i programmet SDG Accelerator, der drives af UNDP (United Nations Development Programme) og støttes af Industriens Fond. Det har blandt andet resulteret i, at Palsgaard har fremskyndet udviklingen af et produkt, som forlænger holdbarheden af madvarer og dermed reducerer madspild (side 5).

Hvis det er det stærkeste resultat af den proces, er det så “godt nok” eller skulle man eventuelt have suppleret med flere resultater eller med mere information om, hvad SDG Accelerator konkret kommer til at betyde for forretningen på længere sigt?

– Palsgaard har i processen med SDG Accelerator-programmet udviklet et produkt, der hjælper med at holde fødevarer friskere i supermarkedernes kølediske. Dermed forlænges varernes holdbarhed og madspild reduceres. Det er ikke et produkt, der revolutionerer, men det er et godt eksempel på et produkt, der er kommercielt og adresserer et behov, som har afsæt i bæredygtighed.

– Det man kunne ønske sig er, at Palsgaard giver et bud på, hvad de har lært af SDG Accelerator programmet, og hvordan de vil implementere den læring i virksomhedens forretningsudvikling fremadrettet. Palsgaard har mange spændende produkter og en stor viden på deres felt. Jeg er overbevist om, at der er et stort potentiale, hvis de kunne bringe dette mere i spil. Små ideer kommer, når man tager udgangspunkt i det man allerede kan og gør. Store ideer kommer, når ledelsen udfordrer sig selv, tør se virksomheden udefra, i nye sammenhænge og overvejer, hvor virksomheden skal være om fem til ti år.

Tal, der viser, hvordan regnestykket på bæredygtig energi ser ud, er naturligvis interessante

Palsgaards produktion er blevet CO2-neutral to år før tid i 2019 i alle lande, hvor virksomheden er til stede. Kun i Malaysia har Palsgaard måtte ty til CO2-kompensation, fordi det ikke har været muligt at gøre selve produktionen CO2-neutral.

I CEO-forordet nævnes det, at den CO2-neutrale produktion bidrager til at møde de miljøbevidste kundernes behov. Men burde Palsgaard være mere eksplicitte omkring, hvor lang tilbagebetalingstiden er på den investering, det har krævet? Hvad de sparer på sigt, og hvordan de reinvesterer den eventuelle gevinst?

– Transparens er altid en god ting. Tal, der viser, hvordan regnestykket på bæredygtig energi ser ud, er naturligvis interessante. Det er også interessant at forstå, hvilke overvejelser man har i forhold til investering i bæredygtig energi. Er man for eksempel villig til at acceptere en længere tilbagebetalingstid sammenlignet med andre investeringer?

– Når det er sagt, er det selvfølgelig rigtig flot, at Palsgaard er blevet CO2-neutrale. Det har krævet og kræver en reel indsats på tværs af alle produktionssteder. Kan denne indsats aktiveres kommercielt? Det kommer an på, om kunderne eller kundernes kunder har en interesse i indsatsen. I Maersk Line aktiverede vi CO2-indsatsen ved at tydeliggøre overfor kunderne, hvor meget CO2 de havde ”sparet” ved at benytte Maersk Line. Det forudsætter, at man kender konkurrenternes fodaftryk, at forskellen er signifikant og at kundernes ”besparelse” er reel.

– Oftest er CO2-indsatsen alene til gavn for virksomhedens egen bundlinje i det omfang, at der spares energi. Enkelte virksomheder, som Novozymes, sælger produkter, der hjælper kunderne med at reducere energiforbruget. Disse virksomheder har en meget stærk kommerciel businesscase.

Palsgaard nævner, at man udelukkende anvender certificeret palmeolie i produktionen, samt at en af udfordringerne er, at nogle kunder fortsat efterspørger alternativer til palmeolie samt at det er svært at gøre bæredygtig palmeolie til en industristandard.

Jeg så gerne, at Palsgaard etablerede et partnerskab omkring fremme af forbrugernes viden om palmeolie

Kunne det være en idé i rapporten mere eksplicit at gøre op, hvad den øgede udgift er til certificeret palmeolie versus hvad man estimerer, at det bidrager med forretningsmæssigt?

– Palsgaard har gennem flere år været en af foregangsvirksomhederne i forhold til anvendelse af certificeret palmeolie. Jeg har stor respekt for den indsats. En af udfordringerne ved palmeolie er, at de fleste slutbrugere ikke er klar over problemstillingen eller ikke ved, hvad de kan gøre for at fremme en god udvikling.

– Her havde jeg gerne set, at Palsgaard på baggrund af den investering, som de har foretaget, gik skridtet videre og etablerede et partnerskab omkring fremme af forbrugernes viden om palmeolie. Det er ikke en nem vej at gå, da der er en del dilemmaer, men det er ærgerligt, at Palsgaard ikke får fuld valuta for den indsats de gør, fordi slutbrugerne ikke efterspørger certificeret palmeolie i tilstrækkelig grad. Det faktum, at de nu står overfor kunder, som endog ikke er tilfredse med den certificerede palmeolie understreger blot min pointe.

Verdensmålene
Et af de verdensmål Palsgaard støtter er verdensmål 2 om at stoppe sult. Begrundelsen er, at virksomhedens emulgatorer fremmer produktionsprocesser, der er mere effektive, billigere og som giver mindre spild.

Er det “gode nok” begrundelser for at sige, at de støtter mål 2 og kunne Palsgaard med fordel nævne, hvad arbejdet med det verdensmål eventuelt har betydet for forretningsudviklingen?

– Formålet med verdensmål 2 er at stoppe sult, opnå fødevaresikkerhed, forbedret ernæring og fremme bæredygtigt landbrug. En virksomhed behøver ikke levere på alle del-elementerne for at hævde, at de støtter et givent mål. Der er to krav, som de skal leve op til: påvirkningen af målet skal være signifikant og indsatsen skal ikke være ”business as usual”. Det vil sige, at man blot beskriver det virksomheden normalt gør, men nu i regi af FN’s Verdensmål – det kaldes populært ”SDG-washing”.

Jeg har svært ved at vurdere, om Palsgaards påvirkning af verdensmål 2 er signifikant

– Jeg har svært ved at vurdere, om Palsgaards påvirkning af verdensmål 2 er signifikant. Hvis der reelt bliver flere og eventuelt bedre fødevarer tilgængelige for sultende mennesker på grund af Palsgaards produkter, så er det helt fint at hævde det. Derimod har jeg ikke kunnet finde evidens for, at Palsgaard gør en særlig indsats for at gøre flere og bedre fødevarer tilgængelige for sultende mennesker, siger Helene Regnell og påpeger, at det under alle omstændigheder er vigtigt, at en virksomhed ikke kun tager udgangspunkt i sine nuværende produkter, når den arbejder med verdensmålene.

Se i stedet verdensmålene som et katalog over eventuelt fremtidige forretningsmuligheder, råder hun:

– Jeg anbefaler, at man træder to skridt tilbage fra den daglige drift og anlægger et outside-in perspektiv, når man som ledelse arbejder med verdensmålene. Det vil sige, at man i stedet for at springe på det første og bedste verdensmål skal kortlægge, hvilken forretning man har i dag og om den er bæredygtig på længere sigt. Hvad vil kunderne efterspørge i fremtiden, hvilke lovgivningsmæssige krav kan der komme, hvad gør konkurrenterne? Hvilke tendenser er der på fødevarerelaterede områder inden for 10-15 år, som kan tilbyde nye muligheder for ens forretning. Det kommer nemlig til at bestemme, hvad man kommer til at leve af i fremtiden.

KPI’er
Palsgaards ambitiøse mål om CO2-neutral produktion er opnået to år før tid. Hvor vigtigt er det at have målsætninger som den og at sætte sig nye?

– Jeg er en stor tilhænger af ambitiøse målsætninger. Jeg har set, hvilken forskel det gør, når en virksomhed tør lægge hånden på kogepladen og sætte en målsætning, som kræver noget ekstraordinært. Når en CEO offentligt lover, at en virksomhed skal være CO2-neutral eller noget andet i 2030, så har det ringvirkninger både internt i forhold til virksomhedens egne fokusområder, men så sandelig også i forhold til potentielle leverandører, som kan hjælpe virksomheden med at opnå målene.

– Ambitiøse målsætninger af den karakter kaldes for ”leading forward”. Det vil sige, at virksomheden lægger sig i selen for at skabe en reel forskel. Det så vi i Salling Group, da ledelsen meldte ud, at man med udgangen af 2020 vil sælge for 500 mio. kr. yderligere i produkter produceret med bedre dyrevelfærd. Pludselig var det interessant for landmændene at investere i bedre dyrevelfærd, fordi Salling Group havde skabt et marked.

– Palsgaard har haft et ambitiøst mål om CO2-neutralitet. Det er nu opnået og måske søger man efter det næste? Det er vigtigt at have en eller to ambitiøse målsætninger og allerhelst knyttet op til virksomhedens kerneforretning. Det giver mere troværdighed og gør det nemmere at engagere medarbejdere og andre interessenter.

Når det gælder aktiviteter, der rækker ud over 2018, er de ligeledes formuleret i brede vendinger frem for på en mere målbar måde. Er det godt nok i forhold til, at det indikerer en retning, eller ville Palsgaard stå stærkere ved at være mere konkret?

– Udfordringen ved at være konkret på aktiviteter er, at det nemt kommer til at fungere som en spændetrøje. Hvis man lover at gennemføre træning i fem lande, så er det vanskeligt at forklare bagefter, hvorfor der ikke var budget til at gennemføre mere end tre. Virksomheden skal angive de aktiviteter, som støtter op om deres målsætninger, men i en detaljegrad, der giver dem rum til at manøvrere. Her har de angivet, hvilke konkrete aktiviteter er gennemført tidligere og for læseren giver det tilstrækkelig information om den retning, som man bevæger sig i.

Palsgaard medtager historiske data tilbage til 2014. Til tider efterlyser eksperter dog også nogle fremskrivninger i forhold til at nå konkrete mål eller del-mål. Er det noget, Palsgaard kunne overveje?

– Det er rigtig fint, at de medtager historiske data. Den almindelige læser kan ellers ikke vurdere om årets resultat er godt eller skidt. Det er klart, at hvis der er et meget stort gab i forhold til målsætningen, så giver det mening at give bud på, hvordan man når målsætningen. Men bæredygtighed er, når den er bedst, et konkurrenceparameter og man kan ikke forlange, at en virksomhed skal fortælle om fremtidige tiltag, der er konkurrenceudsatte.

– Noget andet er, at virksomheden i forbindelse med udarbejdelsen af sin strategi kan have glæde af at kortlægge fremtidige udfordringer og muligheder. Disse overvejelser kan det være interessant at dele i en rapport, fordi det understreger, hvorfor en given retning og målsætning er valgt.

I rapporten opstiller Palsgaard for hvert af sine fire fokusområder nogle meget klare challenges and risks. Til gengæld er det svært at få overblik over, præcis hvordan de udfordringer og risici bliver tacklet og om der eksempelvis er konkrete bud på, hvornår de skal være løst, og hvordan det skal ske. Det gælder eksempelvis udfordringen med, at nattevagter kan udgøre en helbredsrisiko (s. 20).

Kunne det være formidlet mere klart?

– Det giver god mening at oplyse om de udfordringer og risici, som man ser for virksomheden. Årsregnskabslovens §99a opstiller også krav om risikovurdering på en række politik-områder. Ideen med den slags krav er naturligvis, at det tvinger virksomheden til at forholde sig til de risici, som identificeres. Så ja, det ville klæde Palsgaard at forholde sig til den problematik, som de selv bringer op. Efter min mening vil det være i orden at sige at den problemstilling anerkender vi, men det er ikke et prioriteret indsatsområde på nuværende tidspunkt. Jeg vil ikke undlade at nævne at det også kunne være en ide, at forholde sig til de forretningsmuligheder, som fokusområderne tilbyder. Formentlig vil det dog kræve et strategisk arbejde, hvis de ønsker at kommunikere mere klart på det område.

Mål
Står det klart præcist hvilke mål Palsgaard har på længere sigt – for eksempel 2025? Og kunne det være en forretningsmæssig fordel også at have konkrete mål i CSR-rapporten for det?

– Nej, det står ikke klart. Min vurdering er, at virksomheden ovenpå deltagelse i SDG Accelerator programmet står i et vadested, hvor de overvejer, hvordan de skal tage det næste skridt på rejsen mod en endnu mere bæredygtig virksomhed. Så, mon ikke der kommer nogle bud på det i 2019-rapporten?

Partnerskaber
Partnerskaber, som de er beskrevet på side 22-23, er en blanding af mere traditionelle CSR/velgørenhedsindsatser og indsatser i forhold til at fremme uddannelse til potential gavn for Palsgaard selv under overskrifte “connecting with tomorrow’s experts”. Hvordan fungerer den tilgang?

– Jeg er stor tilhænger af partnerskaber, som knytter sig til virksomhedens kerneforretning.
Palsgaard har et langvarigt partnerskab med Plan Børnefonden, som er en meget spændende og professionel organisation. Jeg ville ønske, at indholdet i partnerskabet blev drejet hen mod områder, som giver mening for Palsgaard som virksomhed. Det kunne for eksempel være at sikre bedre ernæring for børn, at reducere madspild i udviklingslandene eller lignende. Det samme gælder de filantropiske aktiviteter. Giv dem en retning, der giver mening for kerneforretningen.

– For en del år siden gik Maersk Line ind i et globalt logistiksamarbejde kaldet Logistics Emergency Teams med andre logistikudbydere. Formålet med samarbejdet var at yde FN pro bono logistik støtte umiddelbart i forbindelse med naturkatastrofers indtræden. Det indebar blandt andet træning af medarbejdere, som skulle være en del af indsatsstyrken og levere logistik-ekspertise som transport og lagerstyring, ved katastrofer. Indsatsen byggede på medarbejdernes kernekompetencer, gjorde en konkret forskel i katastrofesituationer og høstede stor anerkendelse. CSR-partnerskaber må meget gerne give værdi til virksomheden, så længe de også giver værdi for samfundet.

Læs hele Palsgaards CSR-rapport for 2018 her.

Palsgaards respons
Her forholder Palsgaards adm. direktør Jakob Thøisen sig til nogle af Helene Regnells pointer.

Eksperten efterlyser et bud på, hvad I har lært af at følge programmet SDG Accelerator, og hvordan I vil implementere den læring i virksomhedens forretningsudvikling. Kan du uddybe det?

– Programmet bidrog til, at vi fik yderligere fokus på systematikken i business-casen og blev vist værktøjer der hjalp os med at sætte skub i udvikling af et bredere datagrundlag til det nyudviklede produkt. Den styrede proces viste os også, at drøftelser af nyudvikling på tværs af organisationen var givtig. Polymerområdet er stadig ret nyt markedsområde og vi bruger erfaringen fra Acceleratorprogrammet i den videre udvikling, ligesom det har bragt SDG’erne med ind i innovation af produkter indenfor forretningsområdet.

Kunne I overveje at være mere eksplicitte vedrørende regnestykket omkring, hvad I har investeret i grøn energi, og hvad I har sparet på det?

– Palsgaards ejerstruktur som en fondsejet virksomhed tillader os at handle og investere langsigtet. Da vi i 2008 satte målet om at kunne producere vores produkter CO2-neutralt på alle vores fabrikker i 2020, blev en finansiel tilgang til målet naturligvis drøftet. Bæredygtighed og ansvar for miljøet er en del af vores værdigrundlag. Dette, sammen med synlige beviser for hvordan klimaforandringer allerede dengang kunne konstateres bidrog til beslutningen om, at CO2-neutralitet var den rigtige vej at gå.

– Beslutningen har kostet os og vil fremover kræve store investeringer, ligesom der er højere daglige udgifter forbundet med brug af alternativ energi. Udover at ”gøre det rigtige” ser vi stigende interesse for klimainitiativer fra vores kunder og andre interessenter, ikke mindst da vi nåede målet i 2018 – to år før tid. Vi har således kombineret øget interesse for virksomheden med grøn omstilling.

Kan det, som Helene Regnell nævner, være en idé for jer at bruge jeres CO2-neutralitet mere aktivt i kundekommunikationen, så man kan vise, hvad kunderne sparer ved at bruge jeres løsninger frem for jeres konkurrenter? 

– Vi ønsker ikke at fremhæve Palsgaard ved at måle os direkte mod konkurrenterne. Vi er transparente i rapporteringen og har tredjeparts revision på de energi- og miljødata som rapporteres. Så vidt vi ved, er vi den eneste virksomhed i branchen, som kan levere alle produkter fra CO2 neutrale produktionsenheder globalt, og samtidig kan vi tilbyde vores kunderet fuldt sortiment med RSPO SG certificerede produkter. Vi er åbne om den mængde CO2 vi IKKE udleder ved at bruge alternative energikilder til vores produktion.

Når det gælder jeres støtte til verdensmål 2 om at stoppe sult, siger eksperten, at hun godt kunne ønske sig en mere eksplicit forklaring på, hvordan I støtter målet. Kunne I overveje det?

– Vi har tidligere år haft en mere beskrivende rapport med mange flere sider, men ved en global undersøgelse erfarede vi, at kun en lille del af vores interessenter læser den fulde CSR rapport. Derfor besluttede vi, at 2018 rapporten blev en GRI rapport, udarbejdet til at opfylde GRI standarden, comprehensive level. Den er således datagrundlag for et stort antal beskrivelser der nu findes på vores nye hjemmeside. Ved at inddrage vores interessenters ønsker, har vi komprimeret niveauet for story-telling i selve rapporten og kan i stedet henvise til hjemmesiden.

– Palsgaards emulgatorer kan forlænge holdbarheden i en række fødevarer. Indenfor polymerområdet er det emballagen af friske fødevarer som kan give fx salaten et friskere udseende i længere tid. Dette reducerer madspild, da forbrugeren ønsker friske fødevarer der også ser friske ud. Emulgatorer til fødevareindustrien forlænger holdbarhed og kan også hjælpe producenten til at strække visse råvarer længere.

Har eksperten ret i, at I i øjeblikket overvejer et nyt stort mål efter målet om CO2-neutralitet?

– 2018-rapporten indeholder mål frem til 2020 for følgende faktorer: CO2-udledning, energiforbrug, vandforbrug og ulykkesfrekvens. Vores næste store klimamål er at vedligeholde global CO2-neutralitet for vores fabrikker samtidig med udvikling og global vækst. Alene i vores største produktion, placeret i Danmark, udvider vi kapaciteten med 100 procent inden for de nærmeste år og produktionen forbliver CO2-neutral. En del af energien skal komme fra egen solcellepart som er i planlægningsfasen.

Når det gælder jeres partnerskab med Plan Børnefonden nævner eksperten, at hun ville ønske, at “indholdet i partnerskabet blev drejet hen mod områder, som giver mening for Palsgaard som virksomhed”. Er der en pointe i det?

– For os giver det rigtig god mening at lave partnerskab med en organisation, som udvikler uddannelsesmuligheder og bedre levevilkår for børn og unge, hvilket på længere sigt stimulerer lokal udvikling og økonomi. Vi vil også gerne henlede opmærksomhed på rapportens fortælling om Palsgaards Scholarship Programme.

– Hvert år udvælger vi to unge i lande, som vi har forretningsmæssig tilknytning til, og tilbyder dem et fuldt stipendiat til en universitetsgrad i fødevareteknologi, -videnskab eller -kemi. De udvalgte unge skal komme fra kår, som normalt ikke tillader et ungt menneske at tage en universitetsuddannelse. Samarbejdet med universiteter og studerende er ikke beskrevet som partnerskaber i rapporten, men kan i høj grad betragtes som en investering i fødevarebranchens globale udvikling og er samtidig en stor hjælp til mindre bemidlede familier.

LÆS OGSÅ: Carlsberg, LEGO, PFA og Mærsk: 4 sustainability-rapporter under luppen

Forsiden lige nu:

Filip Engel

Ørsted udgiver klimahåndbog

Med bogen ønsker energiselskabet at sætte fokus på lederskabet i arbejdet med bæredygtighed.

Seneste artikler:

Loading...

Something went wrong. Please refresh the page and/or try again.