nyheder

Novos nye strategi: Vi diskuterede meget, om vi kan opnå nul impact

Det bliver svært for os at nå målet om zero impact, siger miljøchef Dorethe Nielsen om Novo Nordisks nye strategi.

Af - 24. maj 2019
Circular for Zero

Adm. direktør Lars Fruergaard Jørgensen blev involveret i den nye miljøstrategi ved at blive bombarderet med ideer, fortæller miljøchef Dorethe Nielsen.

Få Sustain Reports nyhedsbrev
Tilmeld dig gratis

Et “cirkulært hovedsæde” lyder arkitektens beskrivelse af Novo Nordisks globale hovedsæde i Bagsværd. Og med lanceringen af Novos nye bæredygtighedsstrategi; ‘Circular for Zero’ er den beskrivelse mere rammende end nogensinde før

Den skal nemlig omstille medicinalvirksomheden til cirkulær økonomi og “zero impact” på miljøet. I 2030 skal CO2-udledningen fra drift og transport derfor gå i nul. Strategien omfatter desuden, at produktionen, leverandørerne og produkterne ingen negativ miljøpåvirkning skal have. Der er ikke sat årstal på, hvornår Novo skal være i mål med den del.

Strategien fik omgående kritik for at være “for ambitiøs” af en forsker i bæredygtig omstilling, som mente, at “Novo Nordisk tager munden for fuld, når de taler om, nul påvirkning af miljøet”. For selvom Novo Nordisk i princippet godt kan neutralisere sin klimapåvirkning ved at gå over til vedvarende energi, er det ikke muligt helt at fjerne den negative miljøpåvirkning fra ressourceforbruget, sagde han til Berlingske.

Når vi i mål med det, mens jeg er her? Det er jeg ikke sikker på

Det gælder eksempelvis insulinpennene af plastik, som 29 millioner diabetikere verden over benytter sig af og som i dag lander i forbrugernes skraldespande. Genbrug af vand og plastik er også sværere for en virksomhed som Novo på grund af de høje krav til medicinalvirksomheder.

Ambitiøst mål skal motivere til handling

Så har Novo Nordisk taget munden for fuld med sin nye strategi? Vi spurgte miljøchef Dorethe Nielsen, som er hovedansvarlig for den nye strategi.

– For at være helt oprigtig, diskuterede vi meget det med at have zero impact. For kan vi opnå det? Vil vi ikke altid have en påvirkning af miljøet? Men vi besluttede sammen med topledelsen, som har været meget involveret i processen, at hvis vi skulle lave en ambitiøs miljøstrategi 2.0, så er zero impact det, man skal gå efter.

– Når vi i mål med det, mens jeg er her? Det er jeg ikke sikker på, for det er lang rejse, vi er startet på. Men hvis ikke vi stræber efter et mål, der er så ambitiøst, får vi heller ikke motiveret folk til at gå den ekstra mil. Vi er helt transparente om, at vi ikke ved, hvordan vi kommer derhen, men vi skal nok nå derhen, siger Dorethe Nielsen.

Lige nu er processen så umoden, at det at sætte de rette mål er svært i sig selv

Det at der ikke er et årstal for, hvornår I er i mål med hele strategien ville vel aldrig gå, hvis det drejede sig om lanceringen af et nyt diabetesmiddel. Så ville blandt andre investorerne vel kræve en timeline?

– Vi oplever i hvert fald, at der er en forståelse for, at det er svært. Men når vi som virksomhed sætter os mål, når vi dem. Lige nu er processen bare så umoden, at det at sætte de rette mål er svært i sig selv. Derfor vil det være utroværdigt at melde konkrete mål ud, men vi kommer til at sætte delmål løbende. Vi vil gerne være ambitiøse, men det skal ikke bare være varm luft. Det er årsagen til, at vi netop har sat et konkret mål om at blive CO2-neutrale i 2030, for det er noget, vi har arbejdet med i så mange år, at selvom det bliver svært, er vi overbeviste om, at vi når det, siger Dorethe Nielsen.

For selvom Novo er i nul på el, bruger medicinalvirksomheden også damp og gas. Derudover udleder brugen af firmabiler og flyrejser også CO2 i dag.

Vigtigt at miljøstrategi blev bredere end klima

Novo Nordisk er kendt for sin tredobbelte bundlinje, der inkluderer miljøet som en del af forretningen. Så hvad er grundlæggende anderledes ved det nye strategi, og hvorfor kommer den netop nu?

– Med den sidste underskrift på solpanel-projektet i USA, er vi i mål med, at al vores produktion kører på grøn strøm både i USA, Brasilien, Kina og Europa, siger Dorethe Nielsen med henvisning til Novos investering i solpaneler i North Carolina i USA, som fylder et areal svarende til 500 fodboldbaner.

Vores ressourceforbrug er en kæmpe udfordring

– Det synes vi er en stor milepæl. Da vi var tæt på at nå den, spurgte vi os selv: hvad er så det næste? Derfor gik vi i gang med at se på en miljøstrategi 2.0, som ikke kun skulle handle om klima, men også om de andre miljøudfordringer, vi har.

Hvorfor var det vigtigt med en bredere tilgang til bæredygtighed?

– Vi synes, at vi havde kræfter til at inkludere flere områder, og så kan vi samtidig se, at adgangen til vand bliver et større issue i fremtiden, og at vores ressourceforbrug er en kæmpe udfordring, der rækker ud over selve vores produktion. 80 procent af vores miljøpåvirkning sker desuden i vores indkøb, så det er vigtigt at have en holdning til det også.

Cirkulær økonomi er det primære værktøj

Til det formål virkede det rigtigt at satse på cirkulær økonomi, fortæller Dorethe Nielsen.

– Vi blev inspireret af cirkulær økonomi som et værktøj til at gå i nul med vores miljøpåvirkning. Vi så på det arbejde der er gjort i Danmark med Flemming Besenbacher i front (for regeringens advisory board om cirkulær økonomi, red.). Men vi kiggede også til vores egen baghave og Kalundborg Symbiosen. Den er jo egentlig et tidligt eksempel på cirkulær økonomi, før det havde et navn. For i det område har virksomhederne sat sig om et bord og fundet ud af, at de hver især har noget spild, som andre virksomheder kan bruge.

Principperne i cirkulær økonomi er at bevare produkter og materialer i kredsløb og udnytte deres værdi så længe som muligt. “Det, der tidligere var affald, skal i langt højere grad fungere som værdifulde input i nye produkter,” som det lyder i advisory boardets anbefalinger til regeringen.

Vi vil gerne se til andre sektorer end pharma for at få inspiration

Men cirkulær økonomi er ikke en spidskompetence for en medicinalvirksomhed, så den nye strategi inkluderer et samarbejde med Ellen McArthur Foundation, der er førende inden for cirkulær økonomi og har etableret det globale netværk CE100 for virksomheder. Novo Nordisk er den første medicinalvirksomhed, der indgår i det.

– Vi har været til de første indledende seancer og synes det er spændende. For vi vil gerne se til andre sektorer end pharma for at få inspiration, og i netværket er folk meget åbne om, hvilke udfordringer de har. Vi bliver sat sammen i projekter på tværs af sektorer, så alle der har en interesse i for eksempel bæredygtige indkøb mødes. Det gør, at vi kommer i kontakt med folk fra brancher, vi måske ellers ikke ville tage kontakt til, siger Dorethe Nielsen.

Netværket er også et afsæt for at få adgang til onlinekurser, så medarbejderne hjemme i Bagsværd og rundt om i verden kan lære om cirkulær økonomi og bruge principperne i deres arbejde.

Buy-in fra topledelsen og medarbejderne var afgørende

Den nye strategi er tredelt og omfatter punkterne: Circular company, circular supply og circular products. Det vil sige alle områder af Novo Nordisks virke.

Af samme årsag har processen været lang og et altafgørende element har været at få buy-in fra topchef til menige medarbejdere, fortæller Dorethe Nielsen.

Vi havde en del møder med ham på bare en halv times varighed, hvor vi testede en masse ideer af

Lars Fruergaard Jørgensen har da også selv hægtet sit CEO-eftermæle op på den. Det var nemlig ham, der introducerede den i medierne sidst i april. Han har desuden været dybt involveret i at udvikle strategien og i at drive den.

– Lars har været topchef to år, så selvfølgelig var miljø-agendaen ikke den, han kastede sig over først. Men da vi kom til ham med forslaget om en ny miljøstrategi, var han klar til at lytte, siger Dorethe Nielsen, som greb det an ved at involvere Lars Fruergaard Jørgensen så meget som muligt.

– Vi havde en del møder med ham på bare en halv times varighed, hvor vi testede en masse ideer af og fandt ud af, hvor han var i forhold til miljøagendaen. Og med tiden var det tydeligt, at den agenda er vokset på ham.

Novo Nordisk skulle “sparke igennem” – også på miljø

En miljø-strategi der får kritik for at være for ambitiøs, går nemlig godt i spænd med det mindset Lars Fruergaard Jørgensen kom til Novo Nordisk med, lyder det fra Dorethe Nielsen.

– Da han kom til, var det med målet om, at Novo skulle komme med nogle ting, der sparkede igennem. Så han har også været afgørende for, at vi kunne være så bold i vores ambitionsniveau.

Lars Fruergaard Jørgensen kunne se, at principperne i cirkulær økonomi gælder, uanset om du er i produktionen eller i en indkøbsfunktion

At omdrejningspunktet blev cirkulær økonomi skyldes også topchefen selv.

– Intuitivt var det den af vores ideer, Lars bedst kunne lide. Han kunne se, at principperne i cirkulær økonomi gælder, uanset om du er i produktionen eller i en indkøbsfunktion.

Udover at deltage i at udforme strategien, har Lars Fruergaard Jørgensen også engageret sig personligt i at få den masseret ind i organisationen.

– Han har været essentiel for vores lancering – også internt. Hver januar har vi et møde for alle vores topledere, og der lancerede han selv strategien fra scenen. På møder spørger han også ind til, hvad miljøimpacten er af et nyt projekt. Og det gør en forskel i vores virksomhed, at Lars siger, at det er vigtigt, fortæller Dorethe Nielsen og tilføjer:

– Så når man skal lave en ændring, er det ikke sværere end at få dem som har ansvaret til at spørge ind til det, for så begynder folk lige så stille at tænke over, at bæredygtighed har en betydning for vores forretning. Og det har det.

Organisatorisk afrapporterer hun til en styregruppe om arbejdet med strategien, men i spidsen for den står en leder med direkte reference til Lars Fruergaard Jørgensen.

Medarbejderne kan deltage aktivt i miljøstrategien

Ud over topledelsen spiller medarbejderne en stor rolle i strategien. Når man bevæger sig ind i Novo Nordisks foyer bliver man da også mødt af mandshøje standere, som fortæller om den nye miljøstrategi og opfordrer folk til selv at tage et ansvar.

– Medarbejderdelen har været en af hjørnestenene i strategien. Jeg sidder jo med et team på 10 mand m/k her i hovedkontoret, men det er jo ikke os der skal drive strategien. Vi vil skabe en bevægelse, og vi kalder den også for ‘the movement’. Den går ud på at få fat i de folk i organisationen, som har et miljø-hjerte, hvad end de sidder i finans, R&D som udvikler nye produkter eller i Indien og sælger produkterne. Får vi fat i dem, kan de være med til at accelerere udviklingen.

Det er som om vi har ramt en energiåre og haft virkelig god timing med strategien

– Derfor forsøger vi at skabe et forum, hvor de kan tilmelde sig og komme med gode ideer. De får også ny viden om, hvad vores næste skridt er før andre og bliver inviteret til webinarer med eksterne oplægsholdere. Det er som om vi har ramt en energiåre og haft virkelig god timing med strategien, fordi der er så meget fokus på klimaet blandt andet på grund af børnenes engagement med en som Greta Thunberg som den mest synlige. Vi har også allerede fået mange forslag om alt fra vegetarmad i kantinen til produkter ude i marken.

Er en af de svære ting ved at involvere medarbejderne ikke, at de risikerer at blive skuffet, hvis ikke de ser konkrete fremskridt i forhold til nogle af de ting de selv brænder for? Hvordan takler I det?

– Vi er så tidligt i fasen, at vi alle sammen nok stadig er “nyforelskede”, men vi er klar over, at det er vigtigt at have synlige initiativer. Selvom det ikke miljømæssigt har den store betydning, om vi bruger små omrørere til kaffen af plastik, er den symbolske betydning stor. Da vi lancerede strategien sagde vi derfor også, at alt single use plast er bandlyst fra 2020. Hvert år skal vi have synlige milestones som det, så folk ikke føler, at det bare er en strategi, der er lanceret med pomp og pragt, som de ellers ikke hører noget til.

Energibesparelser skal finansiere Novo-leverandørers grønne omstilling

Ud over company-delen der går på at reducere Novo Nordisks eget miljømæssige aftryk – også for de 179 datterselskaber, omfatter strategien desuden hele værdikæden og rækker helt ud til det enkelte produkt i forbrugerens hånd.

– Vi er i gang med at tale med vores leverandører om, at de skal være CO2-neutrale eller minimere deres impact. Og det er en helt ny agenda for os og for dem, for de er jo vant til, at vores forhandlinger mest drejer sig om prisen, for responsible sourcing har vi jo haft i mange år. Vi har 60.000 leverandører, så der er noget at gå i gang med.

Vi tror vi, at vi kan finde energibesparelser på omkring ti procent hos mange af vores leverandører

Vil deres svar ikke være, at det vil koste jer noget ekstra, hvis de skal have råd til grøn omstilling og er I indstillet på det?

– Vi har tilbudt nogle leverandører at komme og kigge på deres produktionsanlæg, fordi vi tror vi, at vi med vores egen erfaring kan finde energibesparelser på omkring ti procent hos mange af dem. De penge vil vi ikke indkassere i form af billigere priser, men bede leverandørerne om at bruge på at omstille sig til grøn strøm.

– Det andet spor i circular supply handler om det vi selv køber ind. Det vil sige, alt fra om bordet vi sidder ved her er genanvendeligt til om de hoteller, vi benytter har en bæredygtig profil.

Insulin-penne er den største hurdle

Målet om circular products inkluderer blandt andet at arbejde med at redesigne og genanvende produkter

– Vi har altid haft miljøkrav til vores designproces af nye produkter i form af at visse kemikalier ikke må bruges, og at de skal udvikles med brug af mindst muligt vand. Men næste generation af devices som insulinpenne skal designes, så de er nemmere at adskille, og bruger færre typer plast, så de bedre kan genbruges. Det er designkriterier, vi er blevet inspireret af fra at tale med Nike. De sagde til os, at hvis man giver designerne den rigtige opgave, så løser de den. Men de skal selvfølgelig vide, hvad vi vil opnå, siger Dorethe Nielsen, som også har andre ideer i pipelinen.

Hvis ikke vi tager hånd om de miljøproblemer, vi er med til at skabe, er der ingen andre, som gør det.

– Vi vil også gerne etablere et take back program for vores insulinpenne. Det er vores største udfordring, for hvordan får vi patienterne med på vognen, så de gør noget aktivt for at vi kan indsamle og genanvende dem? spørger Dorethe Nielsen og kommer selv med nogle svar:

– En af metoderne kan være at samarbejde med vores konkurrenter om en løsning, de har jo samme udfordringer, så tænk hvis vi kunne forenes om at løse dem. Et pantsystem er en anden mulighed, eller at man får rabat på sit næste køb ved at medbringe brugte insulinpenne. I modsætning til for eksempel nespresse-kapsler er udfordringen, at de har været i kontakt med blod, så det stiller særlige krav til håndteringen. På alle de markeder vi er, er der desuden forskellige krav til håndtering af medicinaffald, siger Dorethe Nielsen, som afslutningsvis kommer bæredygtighedsforskerens kritik i møde:

– Så ja, det bliver svært for os at nå målet om at have zero impact, og jeg kan godt forstå, at det virker for ambitiøst. Men hvis ikke vi tager hånd om de miljøproblemer, vi er med til at skabe, er der ingen andre, som gør det.

Få et tilbud på Sustain Report til dig eller din organisation

Udfyld formularen og få et skriftligt tilbud

Modtag et tilbud Læs om abonnementspriser og muligheder

Allerede bruger - log ind