Nu er et gyldent øjeblik for at udvikle jeres ESG-strategi

Kommentar af Anne Mette Christiansen og Mads Østerby, markedsdirektører i Rambøll Management Consulting.

Det er sjældent, at et vindue af muligheder åbner sig, men hvis du arbejder med bæredygtighed, er det præcis, hvad der er sket nu.

Hvis du arbejder i en stor børsnoteret virksomhed, har du sandsynligvis netop nået en vigtig milepæl: offentliggørelsen af jeres første fulde CSRD-rapport. Hvis du arbejder i en stor virksomhed, har Omnibus-forslaget givet dig to ekstra år. Og hvis du arbejder i en SMV og netop har afsluttet en dobbelt væsentlighedsanalyse, føler du måske, at du har al tid i verden, nu hvor de omfattende rapporteringskrav ikke længere er på bordet.

Uanset jeres situation er dette et gyldent øjeblik til at løfte blikket fra rapporteringsopgaverne og tænke strategisk. Samtidig har I et stærkt fundament for at arbejde målrettet med bæredygtighed, da dobbelt væsentlighedsanalysen er et fremragende strategisk værktøj.

Så hvorfor ikke gribe denne mulighed til endelig at udvikle den ESG-strategi, I har manglet?

Det behøver ikke være kompliceret — blot fire skridt. Og den gode nyhed er, at hvis I har gennemført jeres dobbelt væsentlighedsanalyse, har I faktisk allerede taget det første skridt.

1. Dit udgangspunkt er dobbelt væsentlighedsanalysen

Det første skridt drejer sig om dobbelt væsentlighedsanalysen, som I formodentlig allerede har gennemført. Denne proces kortlagte jeres positive og negative påvirkninger på mennesker og miljø, ligesom den identificerede jeres finansielle ESG-risici og muligheder. Hvordan, en sådan dobbelt væsentlighedsanalyse gennemføres, er veldokumenteret andre steder og er ikke fokus her. 

Det strategiske potentiale ved dobbelt væsentlighedsanalysen ligger i, at I nu har et klart overblik over jeres værdikæde og en konkret liste over indvirkninger, risici og muligheder. Disse er fordelt på ti emner: fem inden for miljø (klima, forurening, vand, biodiversitet og cirkularitet), fire sociale emner (egne medarbejdere, arbejdstagere i værdikæden, berørte samfund og forbrugere/slutbrugere) samt ansvarlig forretningsadfærd.

Hvis I endnu ikke er klar til at udvikle en fuld ESG-strategi, kan I også blot starte med at genbesøge jeres dobbelt væsentlighedsanalyse og arbejde jer igennem listen. Dette vil hjælpe jer med at identificere handlinger til at mindske finansielle risici og udvikle planer for at udnytte finansielle muligheder. Samtidig kan I igangsætte indsatser til at afbøde jeres negative indvirkninger, mens I nu med bedre samvittighed kan begynde at kommunikere jeres positive indvirkninger – så længe I undgår greenwashing, selvfølgelig.

Hvis I dog ønsker en egentlig ESG-strategi — hvor ambitionerne er klart definerede, initiativer er prioriterede, og forretningsværdi i fokus — er der ingen vej uden om at tage de næste skridt.

2. Tag et kig frem i tiden; 5-10 år 

Dette skridt er vanskeligt, men nødvendigt. Verden ændrer sig hurtigt, og hvis jeres ESG-strategi kun tager højde for nuværende indvirkninger, risici og muligheder, vil den hurtigt blive forældet. Overvej jeres kunder, leverandører, teknologi, de reguleringer I er underlagt, samt jeres markedsforhold. Analyser og vurder, hvordan disse elementer sandsynligvis vil udvikle sig over de næste 5-10 år for at integrere forventede store forandringer i jeres strategiperiode, som typisk strækker sig over 3-5 år. 

Måske har jeres virksomhed allerede gjort dette — hvis ikke, er det nu, I skal begynde. I kan sikkert også finde inspiration fra de eksterne stakeholders, som I inddrog i jeres dobbelt væsentlighedsanalyse.

At se fremad indebærer naturligvis usikkerhed, men det giver et indblik i potentielle fremtidige scenarier for, hvordan jeres virksomhed vil operere. Hvis det føles udfordrende, så prøv at se 5-10 år tilbage — tingene har ændret sig hurtigt, og tempoet i forandringerne bliver kun højere.

Hvis I ikke allerede har udforsket fremtidsscenarier som en del af den eksterne interessentanalyse i jeres dobbelt væsentlighedsanalyse, kan det være værdifuldt at gennemføre interviews med eksterne interessenter. Dette vil give jer nye perspektiver på, hvordan kunder, leverandører, teknologi, regulering og markedsforhold sandsynligvis vil udvikle sig — og I kan opnå nye indsigter, som ikke fremkom i jeres interne arbejde.

Når I har gjort dette, kan I genbesøge jeres dobbelt væsentlighedsanalyse med særlig fokus på finansielle risici og muligheder. Er der bæredygtighedsemner, der måske ikke virker væsentlige nu, men som sandsynligvis vil blive det i fremtiden? For eksempel kan jeres kunder om 5-10 år kræve, at I er klimaneutrale, eller reguleringer kan fx blive strammere og stille strengere krav til materialernes oprindelse. Hvis jobfunktionerne i jeres branche ændrer sig markant, kan faktorer som arbejdsmiljø, arbejdstider og kollektive overenskomster se helt anderledes ud om et årti. Desuden kan stigende temperaturer udgøre en trussel mod jeres aktiver på grund af klimarisici, samtidig med at biodiversitetsrisici øges, hvis jeres forsyningskæde afhænger af organiske materialer.

Vi foreslår ikke endnu et omfattende Excel-ark, hvor I præcist kvantificerer risici og muligheder for de næste 5-10 år. Men I bør kunne identificere de områder, hvor indvirkninger, risici og muligheder ændrer sig — samt hvilke der forventes at blive væsentlige i de kommende år. Dette gælder særligt fra et finansielt perspektiv.

Endelig skal I huske, at I muligvis bliver nødt til at gentage denne øvelse i løbet af jeres strategiperiode, da udviklingen går så hurtigt, at jeres ESG-strategi kan kræve løbende justeringer.

3. Brug procesværktøjet ’Playing to win (sustainably)’ til jeres strategi

Når I har afsluttet jeres analyser, har I brug for et struktureret procesværktøj til at udvikle jeres ESG-strategi. En enkel tilgang baseret på Playing to Win kan være et fremragende værktøj. Vi har dog tilpasset det en smule og kalder det Playing to Win Sustainably for bedre at passe til ESG-strategierne — samtidig med at de klassiske fem elementer bevares.

Det første element er jeres bæredygtighedsaspiration. Denne aspiration er tæt knyttet til virksomhedens overordnede winning aspiration og til, hvem I er som virksomhed. Her vil I typisk formulere jeres ”bold statements”, men da playing-to-win-frameworket iterativt, så vil disse ”bold statements” blive testet og finpudset. Husk, at jeres bæredygtighedsaspiration også bør inkludere målbare mål.

Det næste element kan beskrives som, Hvor vil vi være bæredygtige? Dette dækker de temaer, som jeres ESG-strategi bør fokusere på. Med input fra jeres dobbelt væsentlighedsanalyse og fremtidsperspektivet kan I gruppere disse i bæredygtighedstemaer. Disse kan baseres på de ti væsentlige bæredygtighedsemner (hvor nogle kan grupperes) eller fokusere på udvalgte dele af værdikæden. Temaerne bør omfatte flere indvirkninger, risici og muligheder, og I bør vælge 3-5 strategiske temaer, som vil være centrale for jeres fremtidige bæredygtighedsindsats.

 ? er det tredje element i processen og handler om, hvordan I konkret vil arbejde med bæredygtighed inden for de udvalgte temaer. Dette element handler om at fastlægge de strategiske prioriteter, der vil drive jeres bæredygtighedsagenda fremad. Det kan inkludere investeringer i grøn teknologi, cirkulære forretningsmodeller, CO₂-reducerende initiativer eller andre tiltag, der støtter jeres aspiration. Det er afgørende at sikre en stærk kobling mellem disse strategiske prioriteter og jeres overordnede forretningsstrategi. I kan også blive nødt til at overveje krav til politikker og handlingsplaner, især hvis I senere skal rapportere under CSRD.

En del af hvordan indebærer også at definere rollen for bæredygtighedsfunktionen. Skal den primært være bagudskuende og fokuseret på compliance, eller ser I den som en fremadskuende, forretningsorienteret funktion — en form for bæredygtighedspartner for forretningen?

Det fjerde element er, Hvilke bæredygtighedskapabiliteter skal være på plads? Dette element identificerer de interne kompetencer, organisatoriske evner og ressourcer, der er nødvendige for at gennemføre strategien.

En ofte overset del af kapabiliteterne er ekspertisen inden for selve bæredygtighedsfunktionen. Hvis jeres tilgang til, Hvordan bliver vi mere bæredygtige? inkluderer en rolle som bæredygtighedspartner for forretningen, skal funktionens kapabiliteter udvides ud over teknisk og regulatorisk ekspertise til også at omfatte forretningsforståelse, analytiske evner og kommunikationsfærdigheder.

Det femte element er, Hvilke bæredygtighedsledelsessystemer er nødvendige? Dette omfatter systemer og processer, governance, målstyring og rapportering. Jeres ESG-strategi skal integreres i virksomhedens ledelsessystemer og kræver derfor en ESG-datainfrastruktur, KPI’er og incitamentsstrukturer. Det indebærer etablering af klare ansvarsområder, opfølgningsmekanismer og en struktur, der sikrer, at bæredygtighed bliver en integreret del af beslutningsprocesserne i hele organisationen.

Det er vigtigt at huske, at procesværktøjet er iterativt. Hvis jeres kapabiliteter ikke understøtter, Hvordan bliver vi mere bæredygtige?, bør I vende tilbage til rammeværket og justere det foregående element for at sikre sammenhæng mellem bæredygtighedsindsatsen og de nødvendige kapabiliteter. Dette gælder på alle niveauer. For eksempel, hvis jeres bæredygtighedsaspiration virker urealistisk (enten for ambitiøs eller ikke ambitiøs nok), er det dem, der udvikler strategien, som har ansvaret for at udfordre topledelsen med velbegrundede argumenter baseret på de øvrige fire procestrin.

Nogen forhold vil dog også mangle for at kunne sikre sammenhæng i strategien. Dette er de strategiske indsatser, der er fokus i det fjerde og sidste skridt i strategiprocessen.

4. Definer strategiske indsatser og lav jeres roadmap 

Det sidste skridt er at definere konkrete strategiske initiativer og konsolidere dem i et roadmap. Disse initiativer bør formuleres som specifikke projektplaner eller handleplaner. Her omsættes strategien til handling med klare prioriteter, milepæle og ansvarsområder.

De strategiske initiativer bør baseres på de identificerede bæredygtighedstemaer og sikre, at organisationen både opfylder compliance-krav og skaber reel forretningsværdi. Eksempler på sådanne initiativer omfatter:

• Udvikling af et internt bæredygtighedsakademi for at styrke organisationens kompetencer 
• Implementering af en ESG-dataplatform for at forbedre rapportering og beslutningstagning.
• Integration af bæredygtighed i produktudviklingen for at reducere miljøpåvirkningen.
• Etablering af bæredygtige leverandørprogrammer for at styrke ansvarlighed på tværs af værdikæden.

Når initiativerne er defineret, bør de placeres i et roadmap, der tydeliggør rækkefølgen og sammenhængen mellem de enkelte initiativer. Det er vigtigt at balancere kortsigtede quick wins — som skaber momentum — med den langsigtede transformation, der kræver vedvarende indsats.

Roadmappet bør også tage højde for nødvendige investeringer, ressourcebehov og organisatoriske afhængigheder. For eksempel kan nogle initiativer være nødt til at vente, indtil datakapabiliteterne er på plads, eller der kan være behov for specifikke kompetenceudviklingsprogrammer, før nye forretningsmodeller kan implementeres.

I har nu grundlaget for at skabe reel impact

Med jeres roadmap udviklet, er I nu færdige med udviklingen af jeres ESG-strategi. Det virkelige arbejde begynder dog nu – at operationalisere strategien gennem klare handlingsplaner, løbende eksekvering, opfølgning og justeringer undervejs. Hvordan dette gøres, er en anden historie, men med en solid strategi på plads, har I nu det bedste fundament for at skabe reel impact og opnå succes.

Og hvorfor er jeres chancer for succes så gode med den skitserede strategitilgang? Fordi den fokuserer helt konkret på, hvor jeres bæredygtighedsfunktion og virksomhed kan gøre en reel, håndgribelig forskel – ved at adressere specifikke indvirkninger, risici og muligheder på tværs af jeres værdikæde. Og værdikæden, indvirkningerne, risiciene og mulighederne – ja, de kan jo netop føres tilbage til jeres dobbelt væsentlighedsanalyse.