nyheder

Fastlåste krav til ledere spændte ben for kvinder hos Nestlé

Ved at skrue på konventionelle krav til ledere, åbnede dørene sig for kvindelige profiler, fortæller Nordisk HR-direktør i Nestlé.

Af - 20. april 2020
Mikala Larsen

Det er ikke nok at ville have ligestilling kun for ligestillingens skyld, siger Nordisk HR direktør i Nestlé Mikala Larsen.

Da en kvindelig mellemleder takkede nej til at blive en del af direktionen på grund af dens hårde machotone, blev det et wakeup-call, fortæller Mikala Larsen, som er Nordisk HR-direktør i Nestlé.

Siden har Nestlé, der er verdens største producent af fødevarer, opnået tæt på ligelig kønsfordeling i de øverste ledelsesniveauer samt på mellemlederniveau i Danmark.

Her fortæller Mikala Larsen om behovet for at ændre på de konventionelle krav til ledere, hvorfor det er kontraproduktivt at sige, at man vil have flere kvindelige ledere, og hvordan en mere mangfoldig ledergrupper konkret giver Nestlé mere værdi.

Artikler som denne er normalt kun åben for abonnenter. Hold dig opdateret om vores andre sustainability-nyheder i Sustain Reports gratis nyhedsbrev

Hvordan ser det ud med fordelingen af mænd og kvinder i Nestlé Danmark i alt og på lederniveau og når det gælder lige løn?

– Der er en lige fordeling af mænd og kvinder i Nestlé i Danmark, hvor vi også har nordisk hovedkontor. Blandt de øverste ledere er der en mindre overvægt af mænd (58 pct.), mens der på mellemlederniveau er en lille overvægt af kvinder (52 pct.). Der er ligeløn. Vi har i tre år nu haft ligeløn i de ligelønsrapporter, som vi sender til vores hovedkontor i Schweiz, og det gælder på tværs af alle niveauer.

– Selvfølgelig kan der være udsving, men de bunder i så fald i erfaring og anciennitet. Vi mener, det er en god idé, hvis man skal indberette statistikker om ligeløn til myndighederne. Det vil helt sikkert fremme ligelønssagen, som vi bakker 100 pct. op om.

Hvordan kommer der flere kvindelige ledere?
Dagsordenen om flere kvindelige ledere i danske virksomheder får stigende fokus i såvel offentligheden, på ministerniveau og hos de adm. direktører. Men der er stadig lang vej igen. I denne serie taler vi med virksomheder, som har opnået en ligelig kønsfordeling på lederniveau.

Hvor vigtig en prioritet har det været for dig som HR direktør at opnå lige mange mandlige og kvindelige ledere på alle niveauer? Og har du bestemte måltal/KPI’er du skal nå?

– Det er noget, vi følger, og det har vi gjort længe. Men det er ikke en KPI, jeg bliver aflønnet efter. Det er, fordi vi anskuer det på en anden måde; nemlig, at ligestilling ikke kun har med køn at gøre. Vi har i stedet for seks år siden grebet udfordringen an ved at tænke i at skabe en kultur, som rummer alle, uanset køn, nationalitet og situation i livet. På den måde opnåede vi dels at få en stor intern talentpulje, dels at have lige mange kvinder og mænd på alle lederniveauer.

Det er ikke nok at ville have ligestilling kun for ligestillingens skyld

Jeres nordiske chef Michiel Kernkamp har understreget, at det ville have været kontraproduktivt at melde ud, at der nu skal være lige mange mandlige og kvindelige ledere. Hvad problemet er med det, ifølge dig?

– Det er kontraproduktivt og uhensigtsmæssigt at melde det ud. Man skal have en begrundelse for ligestilling, en dybere mening, et Why. Det er ikke nok at ville have ligestilling kun for ligestillingens skyld, for så fungerer det ikke godt. Hos os er ligestilling, eller rettere mangfoldighed og inklusion, som ligestilling hører under hos os, begrundet i forretningen. Vi tager simpelthen bedre forretningsbeslutninger, jo bedre medarbejdersammensætningen afspejler befolkningens sammensætning, fordi vi på den måde får bedre nuancer med i vores beslutningsfora.

– Vi lukkede eksempelvis vores kontor og vores Nespresso-butikker nogle dage, før regeringen udsendte retningslinjer om det, fordi vores bredt sammensatte ledelsesgruppe er god til at arbejde sammen, forudse situationer og tage hurtige beslutninger. En anden anderledes beslutning i denne Coronatid har for eksempel også været, at vi udbetaler en allowance til alle medarbejdere for at give tilskud til de ekstra udgifter, der har været ved at arbejde hjemmefra i denne tid, for eksempel at indkøbe sig en god kontorstol.

– Så det handler altså også om at have forskellige nationaliteter og mennesker med forskellig privat eller familiemæssig baggrund ansat – også i lederfunktioner. Vi kigger meget på mennesket, når vi rekrutterer eller vælger ledere. Der er desværre en kedelig tendens i Danmark til at kigge for meget på erfaring ved ansættelser. Ja, erfaring er vigtig, særligt i nogle typer specialiserede jobs, men det er ikke alt. Bestemt ikke. Vi tror på, at vi nok skal lære en ny ansat at forstå vores virksomhed, hvis blot vi ansætter en person med den rette personlighed.

LÆS OGSÅ: LB Forsikring: Sådan skaber vi kvindelige ledere

Hun vendte tilbage efter et par dage med et pænt nej tak, fordi hun ikke kunne lide tonen i den øverste ledelsesgruppe

En talemåde siger jo, at ‘what gets measured, gets managed’, så hvordan kan man opnå lige mange mandlige og kvindelige ledere, hvis man ikke melder et klart måltal ud?

– Her må jeg først svare med en historie, der blev et wake-up-call for os: En mellemleder hos os blev for syv år siden spurgt, om hun ville forfremmes til en større lederstilling, hvorved hun så også kom op i den øverste ledergruppe og fik højere løn, bonus mv. Hun sagde, at det ville hun tænke over. Allerede dér studsede vi. En forfremmelse siger de fleste jo ’ja tak’ til.

– Hun vendte tilbage efter et par dage med et pænt nej tak, fordi hun ikke kunne lide tonen i den øverste ledelsesgruppe. Tonen kunne også være hård dengang, og den var nok, hvad man ville kalde lidt macho. Det var ikke en bred ledergruppe, vi havde. Det fik os til at arbejde med ikke bare tonen, men hele kulturen i virksomheden.

– Det tog os nogle år at finde frem til den rette formel, bl.a. er det en gevinst, at vi arbejder målrettet med unconscious bias i ansættelser og lederudvælgelse – vi har decideret kurser i at ansætte uden fordomme og bias. Vi gik ind og definerede de værdier, vi synes en god leder skal besidde, og vi gik ind og arbejdede med kulturen på alle niveauer. Herfra kom ligestillingen som et resultat. Vi fik en meget større talentpulje, og i dag har vi lige mange kvinder og mænd på alle ledelsesniveauer samlet set.

– Det har vi opnået uden at gå målrettet efter det. Det mener vi er vejen. Vi mener ikke, at det er den rette metode at arbejde efter et måltal uden at kigge på en inkluderende kultur og andre aspekter samtidigt. Vi har i hvert fald erfaret, at vi kunne nå det ved kun at se på måltal.

Det kan være svært præcis at måle på inklusion, men vi gør et forsøg

Du har tidligere udtalt, at jeres kultur fremmer inklusion og mangfoldighed, men hvordan måler I på det?

– Vi er nået langt. Men vi er ikke i mål og kan altid gøre det bedre. At opnå reel inklusion er en meget, meget svær øvelse. Jeg vil sige, at vi er godt på vej. Mangfoldighed kan alle opnå. Det kan man ansætte sig til. Inklusion derimod kræver, at alle, uanset hvem eller hvordan man er, føler sig inkluderet, hørt, respekteret og godt tilpas i arbejdssituationen. Og at alle medarbejdere også ser og føler, at det ikke bare gælder for dem selv, men også gælder deres kolleger.

– At vi som virksomhed giver værdi til at være anderledes. Ellers gider de talentfulde medarbejdere da ikke blive hos os. Vi arbejder på rummelighed, for eksempel må man have sin hund med på arbejde, hvis man gerne vil det. Så har vi nogle ordnede, sikre forhold til det, så alle føler sig godt tilpas. Men det kan lade sig gøre.

Og hvordan er I konkret kommet i mål med de kulturforandringer, I mener er nødvendige? Mange peger jo på, at kultur er noget af det sværeste at ændre…

– Det kan være svært præcis at måle på inklusion, men vi gør et forsøg i forbindelse med vores medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Her spørger vi medarbejderne i blandt andet hvilken grad, de føler sig hørt af deres leder og i deres team, i hvilken grad de føler, at de har den fleksibilitet, der skal til for, at de kan leve det liv de gerne vil, samt hvordan de føler sig behandlet af deres leder og kolleger. For os har det været vigtigt at turde stille netop disse typer af spørgsmål, fordi det efterfølgende forpligter os som virksomhed til konstant at forbedre vores inkluderende kultur.

Hvis man ikke havde nået et ledelsesniveau, når man var 35-40 år, var man nok ikke ledelsesmateriale

– Det er rigtigt, at kulturforandringer er svære at opnå. Det handler om rigtig mange ting, men i korte træk bl.a. om at arbejde gennemsigtigt og åbent med værdier, at arbejde struktureret med ubevidste bias ved rekrutteringer og lederudvælgelse. Mest af alt handler det om, at alle forstår det Why, der er bag ønsket om kulturforandringer: at det handler om skabe en bedre virksomhed og tage bedre forretningsbeslutninger.

Hvad har været den største udfordring for at nå jeres mål i forhold til at skabe en ligelig fordeling af mænd og kvinder på lederniveau?

– Det er at arbejde med mangfoldighed og inklusion. Det er mindst ti gange større end kønsbalance. Det er vi heller ikke i mål med, men vi er nået langt og har høstet mange værdifulde erfaringer om det. Som de fleste virksomheder har vi også specifikke forventninger til vores ledere, og tidligere var de relativt fastlåste i forhold til, om vi ville forfremme vores dygtige medarbejdere. Der var krav til et bestemt uddannelsesniveau, de skulle have haft et udenlandsophold, have indgået i flere projekter fra hovedkontoret osv.

– For eksempel havde vi en lidt fastlåst opfattelse af, at hvis man ikke havde nået et ledelsesniveau, når man var 35-40 år, var man nok ikke ledelsesmateriale. Men hvis medarbejdere skal have tre barsler med dertilhørende nedsat tid i nogle år, kan det være svært at nå at blive mellemleder til 40 års-dagen. Derfor begyndte vi at stille spørgsmålstegn ved disse uformelle krav som f.eks. alder, og vi løsnede op for, at gode erfaringer kan komme fra andre sider. Det gjorde, at vi fik langt flere utraditionelle profiler i vores øverste lederniveau, herunder også flere kvinder.

Ligestilling er ikke noget, der skal indføres som et HR- eller et kommunikationsprojekt

Hvad er dit bedste råd til andre virksomheder, som kæmper med at opnå flere kvindelige ledere?

– Tag stilling til, hvorfor I vil have ligestilling. Formulér et Why. Ligestilling er ikke noget, der skal indføres som et HR- eller et kommunikationsprojekt. Det skal have base i forretningen. Og så er mit råd naturligvis, at man skal lade være med at kigge isoleret på ligestilling. Skab en kultur, hvor der er fokus på mangfoldighed og inklusion.

– Kulturen er nu blevet sådan hos os, at vi siger, at alle skal spille en rolle, uanset hvilken profil man har. Det er som medarbejder og leder, uanset baggrund eller situation, ens eget ansvar at spille ind med sin erfaring og sin mening i en diskussion, eller når der skal tages beslutninger. Mangfoldighed og inklusion er en afgørende faktor for, hvad der gør os til en succesfuld virksomhed.

Artikler som denne er normalt kun åben for abonnenter. Hold dig opdateret om vores andre sustainability-nyheder i Sustain Reports gratis nyhedsbrev

Tags:


Warning: sizeof() [function.sizeof]: Parameter must be an array or an object that implements Countable in /var/www/sustainreport.dk/public_html/wp-content/plugins/wp-mystat/lib/mystat.class.php on line 1252