Ekspert: Mærsk har opgivet klima-ambitioner

Mærsks 2020 mål om at reducere CO2-udledningen med 60 procent er udskudt til 2030. Dermed lægger Mærsk sig på linje med reduktionsmålene i den internationale søfartsorganisation, IMO.

Det svarer til at opgive sine klima-ambitioner, og det lover ikke godt for Mærsks målsætning om nul CO2-udledning i 2050, vurderer Dennis Friis Thaagaard, adm. direktør for Sustainor, som rådgiver virksomheder om CSR-rapportering.

Han har gennemgået Mærsks sustainability rapport for 2018, som led i Sustain Reports serie. Ud over de knubbede ord, får rapporten ros for at være læseværdig og overskuelig samt for Mærsks styrkede fokus på governance.

Læs responsen fra Head of Sustainability i Mærsk, Annette Stube til sidst i artiklen, hvor hun forklarer, at det ændrede CO2-mål alene skal opnås via energieffektiviseringer. 2050-målet kalder derimod på helt nye teknologier, og det står Mærsk stadig alene med at drive fremad i branchen.

1. CEO foreword
Mærsks adm. direktør Søren Skou har travlt i sit CEO foreword. Han opridser virksomhedens nye forretningsstrategi, som blandt andet inkluderer et frasalg af olieaktiviteterne.

Forordet er en god blanding af positive initiativer og oplysning om nogle af de negative hændelser

Men Skou omtaler også sustainability og corporate responsibility på den store klinge i forhold til Mærsks globale medansvar og vision om at blive CO2-neutral i 2050. Derudover hæver han blikket i forhold til de globale handelsvilkår og behovet for at ændre “the global rule book on trade”, så den inkluderer mere balance, inklusivitet og sustainability, hvilket Mærsk blandt andet bakker op om ved at styrke “small businesses”.

– Forordet er en god blanding af positive initiativer og oplysning om nogle af de negative hændelser.
Han får desuden lavet en naturlig sammenkobling mellem bæredygtighed og Mærsks forretningsstrategi. Man kan diskutere om de to kunne være endnu mere sammenkoblet, men det der står klart er, at Mærsk ser CSR som en driver for forretningen. De ved, at de får noget ud af at have fokus på eksempelvis reduktion af brændstof, og derfor gør de det, siger Dennis Friis Thaagaard.

2. Formidlingen
Hvordan formidler man, hvilke risici man har med sustainability, når man er verdens største rederi? Det kan gøres i en ganske overskuelig grafik (s. 4 og 5), men måske bliver den lidt for overskuelig, lyder det fra Dennis Friis Thaagaard.

– Det der gør Mærsks risikovurdering speciel er, at de har fremhævet det vigtigste sustainability-issue for hvert led i værdikæden. Den giver et lækkert overblik i forhold til strukturen i rapporten, men som risikoanalyse af værdikæden fremstår den lidt for simpel. Der er ingen tvivl om, at de har en mere grundig analyse et andet sted, og den synes jeg godt kunne være kommet mere i spil her.

Opstår der en modsætning mellem business-strategien og SDG’erne er man ikke i tvivl om, hvad der vinder

3. Businesscasen for sustainability
Mærsks sustainability-strategi er designet til at støtte op om forretningsstrategien og de 17 Verdensmål. Og rækkefølgen i, hvad der kommer først, forretning før sustainability, er ikke tilfældig, mener Dennis Friis Thaagaard.

– Og sådan skal det også være, siger han og tilføjer:

– Det er min holdning, at virksomheder skal tjene penge på CSR. Hvis ikke sustainability fremmer økonomien, så falder det væk i dårlige tider. Så jeg synes, det er rigtig fint, at Mærsk melder ud at CSR-strategien skal støtte business-strategien og i en bisætning også SDG’erne (Verdensmålene, red.). Opstår der en modsætning mellem business-strategien og SDG’erne er man som læser ikke i tvivl om, at det er forretningsstrategien, der vinder.

4. Verdensmålene
Mærsk har potentielt indflydelse på alle Verdensmål, men fem Verdensmål er udvalgt ud fra, at indflydelsen på dem er størst (s. 7). På side 19 finder man udvalgte delmål for de pågældene Verdensmål. Men der står ikke, hvad de går ud på, eller hvilke KPI’er Mærsk knytter til dem.

Man kan sagtens sætte KPI’er op for sin forretningsstrategi og så koble SDG’erne på bagefter

Er den behandling af Verdensmålene detaljeret nok? 

– Jeg synes de kommer fint omkring det ved, at de ikke måler på SDG’erne men på deres egne strategiske fokusområder. Det at de ikke laver deciderede SDG-mål eller KPI’er, har jeg ingen problemer med. Man kan sagtens sætte KPI’er op for sin forretningsstrategi og så koble SDG’erne på bagefter.

– At gøre det omvendt er muligt, hvis du er en ny socialøkonomisk virksomhed, men ikke normalt som en, der har eksisteret så længe som Mærsk. De må være tro over for deres eget dna og ikke helt omlægge strategien på grund af nogle Verdensmål, som gælder fra 2015 til 2030.

5. Styrket fokus på governance
En af de interessante punkter i Mærsks sustainability-rapport er et styrket fokus på governance. Konkret betyder den, at det overordnede governance-ansvar for sustainability nu ligger hos Mærsks direktion frem for i et Sustainability Council.

Jeg tror, at Danske Bank-casen har været afgørende for governance-styrkelsen

I et 2018 hvor Danske Banks hvidvask-sag eksploderede, og hvor A.P. Møller som hovedaktionær blandt andet medvirkede til at sætte bestyrelsesformand Ole Andersen på porten, er det ikke overraskende, at governance-delen er styrket internt i Mærsk, mener Dennis Friis Thaagaard.

– Ansvaret for sustainability er flyttet fra et rådgivende organ og ind i kernen af, hvor beslutningerne tages. Det er et stærkt signal om, at Mærsk tager sit ansvar alvorligt og er klar over, at man har en stor og på visse områder negativ påvirkning af sin omverden, når det eksempelvis gælder miljøet.

– Jeg tror, at Danske Bank-casen har været afgørende for governance-styrkelsen. Mærsk ved, at der er så store risici forbundet med at være en verdensomspændende virksomhed i tider, hvor for eksempel klima og miljø fylder mere end nogensinde før. Derfor bliver de nødt til at tage det meget seriøst.

6. Væsentlighedsanalysen
Overordnet efterlyser Dennis Friis Thaagaard en mere omfattende væsentlighedsanalyse over, hvilke risici der er ved at drive en virksomhed som Mærsk. Og han undrer sig desuden over, at der er i sustainability-rapporten er en tredeling i responsibility, risk og shared value (side 8).

– Jeg kan godt lidt, at de både nævner 7 områder, Mærsk har ansvar for og 4 områder, hvor Mærsk som virksomhed skaber ‘shared value’, der både er til gavn for forretningen og samfundet.

Hvorfor er responsibility og risk skilt ad? Det undrer jeg mig over

– Men hvorfor er responsibility og risk skilt ad? Det undrer jeg mig over. Alle de områder Mærsk nævner, at de har ansvar for, såsom dødsulykker og arbejdstagerrettigheder kan jo med lige så stor ret placeres under punktet risiko. For man kan jo ikke tale om de emner uden også at tale om, at de udgør en risiko. De kan ramme Mærsk som en boomerang, hvis ikke de håndteres ordentligt.

– Alt hvad man foretager sig som virksomhed i dag, kan pludselig få en indflydelse på ens omdømme og forretningsmuligheder, så jeg mangler en forståelse af opdelingen mellem responsibility og risk.

7. KPI’erne
KPI’er, eller key performance indicators, er en af de svære nødder at knække for virksomheder generelt. Det bliver ikke nemmere af, at man i sagens natur må udvælge nogle og fravælge andre, hvis ikke en sustainability-rapport skal blive tyk som en telefonbog.

Alligevel mener Dennis Friis Thaagaard, at Mærsk har været lidt for nærig med tallene.

– Overordnet set er det en meget læseværdig rapport med ambitioner og mål for hvert af de områder, Mærsk gør en indsats på. Men der mangler noget detail-rapportering, så det står helt klart, hvad man måler og hvorfor.

– Derudover blander de mål (targets, red.) og KPI’er sammen i en stor pærevælling. KPI’erne er heller ikke defineret nogen steder. For at lave den røde tråd fra væsentlighedsanalysen til KPI’erne, har Mærsk kun medtaget ét mål eller target per fokusområde. Det bliver til tider for forenklet. Et område som sikkerhed kunne i sig selv sagtens have 5 KPI’er. Jeg synes ikke det står klart, om det er for at gøre rapporten mere læsevenlig, eller om man ikke har de kvantitative data, så man vælger mere kvalitative mål og formuleringer.

De kunne godt have løftet sløret for lidt flere data

Med tidligere CSR-rapporter der går årevis tilbage, undrer det også Dennis Friis Thaagaard, at Mærsk ikke trækker på den viden.

– Der er kun to år med, selvom de kunne trække på historiske data tilbage fra 2010. Og hvorfor er målene ikke opstillet, så det er helt tydeligt, hvor langt Mærsk er nået og forventer at nå i henholdsvis 2020, 2030 og 2050 for eksempel? Det ville give meget mere transparens. Jeg mener, at rapporten på det punkt ligger i grænselandet i forhold til, hvad den nye lovgivning påpeger, fordi Mærsk ikke i formidlingen er helt skarpe på deres mål og på planlagte handlinger for hvert år, siger Dennis Friis Thaagaard og tilføjer:

– Bare det at konsolidere data på kilowatt-forbrug eller data over sygdom på tværs af markeder er sindssygt komplekst, men de kunne godt have løftet sløret for lidt flere data. Eller i hvert fald planer om kommende data.

Mål om CO2-reduktion skubbes 10 år ud i fremtiden
Særligt én KPI skiller sig ud. Den gælder Mærsks 2020-mål om at opnå en relativ reduktion af CO2-udledning på 60 pct. i forhold til 2007 som baseline-år. I slutningen af 2018 er reduktionen nemlig kun på 47 procent i forhold til 2007, og det er ikke nok til at nå målet om 60 procent inden udgangen af 2020, erkender Mærsk.

Derfor skubbes reduktionsmålet ti år frem til 2030 med en ny baseline i 2008, så både mål-året og baseline-året er på linje med anbefalingerne fra den internationale søfartsorganisation, IMO.

Forklaringen er ifølge rapporten, at shipping fremhæves af FN’s klimaråd som værende en af de svære brancher at omstille på grund af dens “long asset cycles”, hvor containerskibene typisk har en levetid på 20-25 år. Derudover har målet ikke været forgæves, oplyser Mærsk i rapporten:

“We knew our 2020 target was a stretched target, and we are convinced that aiming high has pushed us to do more than we would have without setting the bar high,” lyder det.

Risikerer det afsnit i rapporten at få karakter af, undskyld udtrykket, en søforklaring?

– Det kommer an på, om Mærsk tidligere offentligt har meldt ud, at der er tale om et “stretched target”. Det er et begreb i ledelse, der dækker over, at man ved at binde sig op på et meget ambitiøst mål, sparker sig selv bagi velvidende, at det bliver svært at nå målet. Det er således et ekstra og mere ambitiøst mål, man forsøger at nå udover det officielt fastsatte. Hvis Mærsk ikke før offentligt har benævnt målet som et “stretched target”, så vil jeg gå med til, at der er noget søforklaring over det.

Hvordan er din tillid til, at Mærsk når sit mål om at gå i nul med CO2-udledningen i 2050 på baggrund af udmeldingen om, at man skubber et CO2-mål ti år frem i tiden?

– Mærsk er jo blevet hypet ved at gå foran rederibranchen. At man så få måneder før målstregen erkender, at man ikke når sit 2020-mål og tilmed ikke bare udskyder det til 2022 eller 2025 men helt til 2030, det gør, at troværdigheden ryger noget, siger Dennis Friis Thaagaard.

– Nu lader Mærsk i stedet CO2-lovgivning, kundeefterspørgsel og teknologisk udvikling bestemme deres CO2-indsats, så de kan nå en reduktion på 60 procent i 2030. For at sige det mildt er det overraskende, for det betyder, at de reelt ikke har klima på dagsordenen, men i stedet blot følger branchen. Nu flyder Mærsk lidt som en død fisk efter det samme mål alle andre i industrien har, frem for at gå foran.

Men Mærsk holder fast i sit 2050-mål, så det skal de vel stadig have credit for?

– Hele verden arbejder på at blive CO2-neutral i 2050, så det ser jeg ikke den store ambition i. Der er ingen specielle klima-ambitioner tilbage i den virksomhed, som jeg ser det.

Mærsks respons: Vi arbejder benhårdt på at opnå energieffektiviseringer, som sparer CO2-udledninger
Her forholder Head of Sustainability i Mærsk, Annette Stube, sig til spørgsmål om det ændrede CO2-mål og til tre kritiske punkter i Dennis Thaagaards gennemgang af Sustainability-rapporten i et skriftligt svar.

Hvorfor er det først her på falderebet i 2018-rapporten, at I reviderer 2020-målet for CO2-reduktion? Kan du sige lidt mere om de konkrete årsager? Og er det tidligere blevet omtalt som et “stretched target”, det fremgår nemlig ikke af 2017-rapporten?

– Vi har gennem nogen tid vidst, at det ville blive svært at nå målet, men har gerne villet kunne levere et nyt mål i stedet, og det har vi først været klar med nu.

Kan du følge ekspertens kritik af, at I nu går fra at være industry leader på klima til at følge strømmen i branchen? 

– Nej, det kan jeg slet ikke forstå. Strømmen i branchen er netop ikke at sætte et carbon-neutralt mål i 2050. Branchen, via IMO, har sat et 50 procent reduktionstarget i 2050, hvor vi går efter 100 procent.

Kan du forstå, at udskyldelsen af jeres 2020-mål gør, at man kan blive i tvivl om, hvorvidt, I kan nå jeres 2050-mål?

– Ja, hvis man ikke kender forskellen. Vores 2020 mål var et energy efficiency mål. Det vil sige hele tiden at søge at blive mere energieffektive og på den måde spare CO2-udledninger. Det fortsætter vi faktisk med at arbejde benhårdt på. Men i forhold til at nå vores zero mål i 2050, så kan det ikke lade sig gøre at nå med energieffektivitets-forbedringer, uanset hvor dygtige vi er. Det kræver simpelthen nogle helt andre teknologier, som vi ikke har i dag, og det er en ambition, vi ikke kan nå alene.

– Derfor var det vigtigt at ’råbe hele verden op’ i december, da vi annoncerede målet, for at virksomheder med kompetencer inden for industrien skulle vide, at vi nu åbner op for et kæmpe innovations-drive, hvor vi som udgangspunkt er interesserede i at tale med alle, der har løsninger på, hvordan vi kan sejle uden CO2-udledninger. Vi har fuldt fokus på at nå målet, fordi vi tror på, at det er helt afgørende for verden og for at forblive konkurrencedygtige i fremtiden.

“Vi kan blive bedre til at lave mål og KPI’er”

Risikovurderingen på side 4 og 5 får ros for sit overblik, men også lidt ris for at være for simpel. Har eksperten en pointe i det?

– Side 4-5 er kun et overbliksbillede. Hovedformålet er først og fremmest at give et overblik over vores forretning, men vi tænkte, at den også kunne tjene til at illustrere, at vores forretning har disse impacts gengivet i overskrifter og med sidehenvisning til uddybning. Det er ikke en risikovurdering.

Eksperten savner en forklaring på, hvorfor I har lavet en opdeling mellem ‘responsibility’ og ‘risk’. Han mener, at alle de issues under jeres responsibility lige så vel kan blive til ‘risk’, hvis ikke de håndteres ordentligt. Hvad siger du til det? 

– Okay, så har vi ikke formået at forklare det ordentligt, for der er en vigtig skelnen: Selvfølgelig kan alting blive en risiko. Men der er forskel mellem emner, hvor vi synes, vi har et ansvar (responsibility) for at gøre noget, til forskel fra emner, som udgør en signifikant risiko for virksomheden typisk med større finansielle konsekvenser.

– For ’responsibility emner’ er sandsyndligheden for, at de får større finanselle konsekvenser, selv hvis der for eksempel skulle komme en sag i medierne, ikke stor. Det betyder ikke, at vi ikke skal gøre noget ved det, men det er baseret på en anden driver, nemlig at vi mener, vi har et ansvar for at gøre noget uanset, at der ikke er risiko. Når det så er sagt, så kan der sagtens være et overlap mellem de forskellige kategorier, hvor vi for eksempel både har et ansvar, og hvor emnet udgør en risiko. Hvorfor er det så væsentligt at skelne? Det er det, fordi den måde vi går til emnerne på og håndterer dem vil være forskellig, alt efter om det er en risiko, et ansvarlighedsemne eller et shared value emne.

Når det gælder jeres valg af KPI’er påpeger eksperten, at det er svært at gennemskue opdelingen i mål og ambitioner. Han savner også nogle nærmere definitioner af dem samt at der vises flere KPI’er i rapporten. “Et område som sikkerhed kunne i sig selv sagtens have 5 KPI’er”, nævner han eksempelvis. 

– Og det har det også. Mindst. Der ligger store programmer bag hovedparten af de emner, vi skriver om i rapporten, så ikke alt kan komme med, hvis vi har et ønske om at holde rapporten på omkring 40 sider. Men jeg synes faktisk, at vi kan blive bedre til at lave mål og KPI’er generelt set.

Læs Mærsks sustainability-rapport for 2018 her.