Uden enighed i ledelsen snubler virksomhederne i den grønne omstilling

Direktion, bestyrelse og ejerkreds skal være alignet, når man som virksomhed går i gang med at indarbejde bæredygtighed som en del af kerneforretningen. Ellers risikerer man, at virksomheden snubler halvvejs i omstillingen.

Budskabet kommer fra den erfarne ledelses- og bestyrelsesrådgiver Flemming Kehr. Gennem en årrække har han rådgivet store danske og internationale virksomheder og har bl.a. været ansat i Mercuri Urval, hvor han var global leder for bæredygtighedsområdet.

Han er i dag selvstændig i virksomheden cphdialogue og i sommeren 2024  etablerede han virksomheden Kehr+Nielsen i partnerskab med Michael H. Nielsen, mangeårig direktør i Dansk Byggeri og senest underdirektør i Dansk Industri.

-Hvis du ikke har både driftsledelsen, bestyrelsen og ejere med på omstillingen og har buy-in på det, som omstillingen kræver, så kan det meget let gå galt. Det har jeg desværre set flere eksempler på. Det er dyrt, og det kan i sidste ende skabe demotivation og forsinke arbejdet med en omstilling, som også forretningsmæssigt er en nødvendighed, siger han.

Et systematisk arbejde med grøn omstilling er på ingen måde forbeholdt de globale koncerner. Også for mellemstore og mindre virksomheder er der oplagte gevinster.

-Virksomhedens grønne profil er i dag en afgørende parameter, når du skal tiltrække medarbejdere, og hvis du fortsat ønsker at levere til udvalgte sektorer og kunder. ESG-profilen har også i stigende grad betydning, når virksomheden skal hente finansiering, siger Flemming Kehr.

Gevinster kommer ikke

På tværs af B2B og B2C-virksomheder vil der også være nye krav. I detailleddet efterspørger flere og flere kunder grønne produkter. Og er du underleverandør til større virksomheder, bliver du i stigende grad mødt af krav til, at du kan dokumentere en indsats på klima- og miljø. I mange tilfælde forventes det endda, at du går længere end lovkrav.

-Omstillingen er aktuel for et meget bredt felt af virksomheder. Desværre har vi set en del eksempler på virksomheder, hvor man ikke har taget alle led i ed, og når du snubler halvvejs, bliver gevinsterne ikke realiseret, siger Flemming Kehr.

En grøn omstilling af en virksomheds forretningsgrundlag vil kræve forandringer, der strækker sig helt ud i alle hjørner. Derfor skal forandringen forankres i toppen, og på tværs af rollerne i ledelsen skal der være enighed og accept af de konsekvenser, som forandringen betyder.

Et eksempel kan være en virksomhed, hvor salgsdirektøren og den adm. direktør oplever efterspørgsel på grønnere produkter fra kunderne. I første omgang kan det være let at gå ned ad den vej, men her er det vigtigt at få alle interne stakeholders med i processen.

-Når omstillingen på et tidspunkt kræver større investeringer, så kan det blive en afgørende forhindring, hvis du ikke har taget bestyrelsen og ejerkredsen i ed, forklarer Flemming Kehr.

Også produktporteføljen, forsynings- og leverandørkæden skal ses efter i sømmene. Hvis du som virksomhed vil have en grøn profil, kan du ikke samtidig sælge åbenlyst miljøskadelige produkter. På samme måde skal du være sikker på, at der ikke gemmer sig uheldige forhold omkring klima, miljø, arbejdsforhold eller menneskerettigheder i din leverandørkæde.

-I en omstilling vil du typisk skulle opprioritere den interne kontrol. Hele governancedelen skal være på plads. Når du planlægger og gennemfører en større transformation, vil det ofte være nødvendigt at styrke virksomhedens håndtering af risiko og compliance. For du vil typisk blive vurderet efter en række nye og skrappere kriterier, siger Flemming Kehr.

Det er dog langt fra nok, at ledelsen er alignet. Transformationen til en mere grøn virksomhed er også afhængig af hvor omstillingsparat virksomheden er.

-Det kan være, der mangler viden og kompetencer, og der kan være en række forhindringer i virksomhedernes kultur. Det kræver helhedstænkning at gennemføre en grøn omstilling, ofte vil der være siloer, som skal brydes ned og ikke mindst holdninger, der skal ændres. Det kan være en indkøbsafdeling, som skal have andre fokusområder og skifte ud i de samarbejdspartnere og leverandører, man har haft i årevis, lyder eksemplet fra Flemming Kehr.

Medarbejderne skal med

Omstillingen kan ikke gå hurtigere, end virksomheden er parat til. Det er langt fra altid, at man med et snuptag kan vænne medarbejdere til, at man over natten skal gøre tingene på en helt anden måde.

-Det er ledelsen, som skal udstikke den strategiske kurs, men der skal være plads til medbestemmelse. De afgørende forandringer sker ofte nedefra i en organisation, siger Flemming Kehr.

Læs også: Støtte til voldsparate fjolser styrker ikke billedet af virksomhedens samfundsansvar

Det er medarbejderne, der sidder med den viden, der gør, at forandringer kan forankres positivt i forretningen og dermed skabe reel effekt. Derfor er det afgørende, at medarbejderne har direkte indflydelse på processen og beslutningerne. Det er vigtigt, både af hensyn til medarbejdernes engagement og motivation, men lige så vigtigt af hensyn til forandringernes lønsomhed og effekt, understreger han.

-Ofte kan medarbejderne komme med konkrete input til den forvandling, der skal til, og hvis de ikke oplever, at de bliver hørt, så mister de motivationen, siger Flemming Kehr.

Som eksempler på virksomheder, der bedømt udefra har klaret transitionen godt, nævner han AP Møller-Mærsk og Carlsberg. Mærsk har bl.a. fået bygget skibe, der skal sejle på grønnere brændstoffer, mens Carlsberg bl.a. løbende stiller krav til det korn, som er råstoffet i ølproduktionen.