Heidi Rottbøll Andersen har haft diversitet på hjernen nærmest siden hun kan huske. Som direktør og stifter af Living Institute, har hun siden 2004 arbejdet med at rådgive virksomheder i at gøre inklusion og diversitet til en central del af arbejdskulturen. Kundelisten er efterhånden lang og rummer virksomheder som Novo Nordisk, Deloitte, Carlsberg og mange flere.
Allerede som barn oplever hun, at hvad der er helt normalt ét sted, er vildt fremmed et andet. Hjemme i Bellahøj i København var hun et helt normalt barn, men når hun besøgte sin fars familie i Sydtyskland, legede hun pludselig nogle andre lege end de andre børn. Hun fandt hurtigt ud af noget, ingen af de andre børn vidste: Det at være dansker, er noget vi har lært.
-Man tror, at alle tænker, oplever og mener det samme. Kun hvis man ikke tilhører flokken, opdager man, at det ikke er tilfældet, forklarer hun.
Hun oplever også, at forskellighederne nemt kan lede til konflikter, når danskere for eksempel tager for givet, at alle ved frokostbordet ved, at remouladen ikke hører til på sildemaden.
De globale 00’ere
Det er en viden, hun har taget med sig i sit arbejdsliv, hvor hun hurtigt opdager, at der er en mangel på lige netop den forståelse ude i de store virksomheder. Da hun i starten af 00’erne træder ind i det danske erhvervsliv, møder hun en virkelighed, hvor mange store danske virksomheder har et ønske om at spille med på det globale marked. Men ikke kan få samarbejdet med de nye internationale samarbejdspartnere til at fungere.
-Alle talte om et globalt mindset og det kinesiske marked, og det eksploderede i ansigtet på de danske virksomheder, fortæller hun.
Læs også: DI-direktør: Det går alt for langsomt med kønsbalancen på toplederniveau
De store danske virksomheder var på det tidspunkt ikke vant til at arbejde med mennesker fra forskellige kulturer. De fremstød, der blev lavet, skete på danske præmisser, og det var svært for virksomhederne at rumme remouladen på sildemaden. Det fører til, at virksomhederne fejler gang på gang, fordi de ikke kan få et samarbejde til at fungere.
Derfor stifter hun Living Institute med formålet om at kunne rådgive virksomhederne i at navigere i kulturelle forskelle. Det sker med hjælp fra blandt andet antropologer og andre eksperter. I dag laver de træning af erhvervsfolk både i Danmark og udlandet.
Hendes mangeårige viden er også blevet samlet i bogen Diversity Intelligence: How to create a culture of Inclusion for your buisiness. Bogen er på de anbefalede læselister hos over 238 forskellige handelsskoler og universiteter, blandt andet Oxford University og London Business School.
Det handler ikke kun om kulturelle forskelle
Der er sket meget siden hun startede Living Institute i 2004 med fokus på at hjælpe de danske virksomheder med at navigere i en global verden.
I dag er det ikke længere kun kulturelle forskelle, der fylder i hendes arbejde, når hun skal hjælpe virksomheder med at rumme diversitet. Hun oplever især et skifte i løbet af 2010’erne, hvor mange virksomheder begynder at kigge på sig selv og få øjnene op for deres kønsfordeling eller mangel på samme.
-Når vi kigger rundt, sidder vi en flok hvide mænd, der alle sammen taler dansk og alle sammen ligner hinanden på en prik og har den samme lyseblå skjorte på, forklarer hun.
Læs også: Uden enighed i ledelsen snubler virksomhederne i den grønne omstilling
Det begynder for mange virksomheder at se mere og mere forkert ud, så kommer MeToo og kønsbalancen begynder for alvor at rumstere. I dag arbejder Living Institute ud fra et fokus på intersektionalitet, hvor alt det, der spiller en stor rolle for den enkelte, er vigtigt at kunne rumme som leder. Uanset om det er køn, religiøsitet, seksuel orientering eller noget helt fjerde.
Diversiteten skal ind i topledelsen
En af de største udfordringer for virksomhederne er fra hendes synspunkt at få arbejdet med inklusion og diversitet op på et strategisk niveau. Det skal ind i topledelsen, ikke kun i HR.
-De topledelser, der forstår det, forstår også, at der ikke er nogen andre strategier, der er vigtigere for deres overlevelse end at få de her supertalenter ind af dørene og få dem til at blive derinde, uddyber hun.
Hun peger på, at evnen til at arbejde strategisk med diversitet, er afgørende for, at man som virksomhed kan slå sine konkurrenter. Hvis ledere ikke kan rumme forskelligheder, risikerer de, at deres medarbejdere stemmer i med fødderne og smutter over til konkurrenten.
Læs også: Femalewashing i DI: Flertal af kvinder på scenen – massiv mandsdominans bag kulisserne
Men man mister ikke kun talent, man mister også evnen til at arbejde innovativt.
-Hvis du kun har én type hjerne og perspektiv, og alle er uddannet fra det samme universitet, er det ikke dér, de innovative ideer kommer fra, forklarer hun.
Derfor påpeger hun også, at det er vigtigt, at ledere er opmærksomme på deres eget bias, både når de ansætter, men også når de skal give opgaver videre. I de undersøgelser Living Institute laver, når de er ude ved virksomhederne, har over 80 procent af ledere A- og B-hold uden at vide det. Ledere ender simpelthen med at vælge mennesker, der ligner dem selv, når de skal give vigtige eller spændende opgaver videre. Det er dårligt for innovationen og skaber en risiko for at overse og til sidst miste dygtige medarbejdere undervejs.
