Tidligere på året meldte DFDS’ adm. direktør Niels Smedegaard ud, at han trækker stikket som topchef i koncernen ved udgangen af april i år.
Ud over en ny CEO, i form af tidligere CFO Torben Carlsen, skal DFDS i 2019 fortsætte implementeringen af en ny CSR-strategi. Den blev i september 2018 sat i gang af et nyt CSR team og en ny ledelsesstruktur, som skal sikre, at den bliver fulgt til dørs.
Kvinden i spidsen for strategien er Head of CSR, Sofie Hebeltoft. Hun er ikke nervøs for, at en ny mand på broen vil give modvind til hendes arbejde.
– Nej, det bliver der ikke rykket ved. Torben har hele tiden støttet et CSR fokus, som også Niels har bakket meget op om. Så om noget, tror jeg, at det vil styrke indsatsen. Han kommer fra at være CFO med et finansielt fokus til at være en CEO, der skal favne og engagere hele organisationen. Det kan CSR i høj grad bruges til, for vi ved fra undersøgelser, at det optager mange af vores medarbejdere.
I den brede befolkning er DFDS nok mest kendt for Oslo-båden, men fragt af gods via færger og lastbiler er også en stor del af forretningen. I 2018 steg den samlede omsætning med ti procent til 15,7 mia. kr. Resultatet før skat landede på 1,7 mia. kr.
Det følgende er en redigeret version af Sofie Hebeltofts fortælling om vejen til den nye CSR-strategi.
Det første vi gjorde var at skrive ud til nogle af de virksomheder, vi synes er fyrtårne inden for CSR. Vi bad dem om at bruge en times tid med os for at give os gode råd om, hvad man gør, når man skal lave en CSR-strategi. Vi talte med Novo Nordisk, Velux, Mærsk, Coop, Ørsted og LEGO.
CSR handler ikke om forretningshemmeligheder, men er et emne hvor mange gerne vil dele deres erfaring, så det er ikke svært at få hjælp fra andre. I modsætning til branchespecifikke udfordringer, behøver man ikke at holde sig til sin egen branche, når det handler om CSR.
Vi fik en del gode dos and don’ts. De gav os en god grundviden, og de tre råd der gik igen, når man starter ud med en CSR-strategi var:
• lad være med at tage for mange områder ind i CSR-strategien fra start
• sørg for at hele forretningen er involveret
• sørg for forankring i topledelsen
På baggrund af samtalerne med andre virksomheder, gik vi tilbage til Niels – vores CEO – og fik hans godkendelse. Derefter gik vi i gang med at lave frameworks for, hvordan vi kunne forestille os at arbejde med CSR-processen og de 17 verdensmål.
Så samlede vi et bredt udsnit af forretningen til en workshop. Vi var over 30 medarbejdere fra flere forskellige lokationer, som brugte en hel dag sammen. Vi hentede nogle repræsentanter ind fra salg for at få kundevinklen på både vores shipping- og logistik-del. Der var ligeledes repræsentanter med fra HR for at sikre viden om, hvad der er vigtigt for at rekruttere nye medarbejdere og for vores eksisterende medarbejdere. Vi havde også en gruppe med, som vi kaldte subject matter experts. Det var for eksempel en ansvarlig for hele vores miljørapportering, vores tekniske afdeling og dem, der sidder med innovation. Vi havde inviteret medarbejdere med fra vores forskellige lande som Sverige, UK og Litauen.
Vi startede med at gennemgå, hvad CSR er, og at målet med workshoppen er at lægge grundstenene til en ny strategi. Alle deltagerne havde forinden fået en folder med Verdensmålene med hjem og læse på, så de var froberedt på den del også. Derefter blev de sendt ud i grupper, som hver især skulle lave en materiality report, eller væsentlighedsanalyse, for at komme med deres bud på, hvilke Verdensmål, der er relevante for os. Det kom de tilbage og præsenterede i plenum, og det gav gode diskussioner om, hvad der er vigtigt for os.
Ud af workshoppen kom der to overskrifter for vores CSR-arbejde; Environmental Footprint og Caring Employer. Og det er dem der sammen danner grundstenene for vores nye CSR strategi.
Miljø giver sig selv, for vi er i en industri, som har en stor miljøpåvirkning. At tale om CSR uden at anerkende det, ville være totalt useriøst. Caring Employer handler om, hvilken arbejdsplads vi vil være. Men også hvilke kollegaer vi er overfor hinanden.
Hver gang vi gennemførte en aktivitet, havde vi feedback loop med Niels. Da vi i projektgruppen havde fastlagt rammerne til strategien præsenterede vi vores forslag til executive committee (EC), som består af vores CEO, CFO og tre EVP’er, så de kunne godkende og sige ja til vores forslag. Derefter præsenterede vi det for bestyrelsen for også at få deres accept. Bestyrelsen gav sin officielle godkendelse af vores samlede strategi i maj 2018, og det var en vigtigt milepæl at få den godkendt og forankret på øverste niveau i virksomheden.
Vi gik fra at være ekstremt decentrale i vores CSR-aktiviteter til at “én skulle eje den”. I løbet af processen talte vi om, hvordan CSR-ansvaret skulle forankres i virksomheden. Min rolle på det tidspunkt var at være intern konsulent og projektleder, men jeg fik tilbuddet om at varetage jobbet som Head of CSR, og det sagde jeg selvfølgelig ja til.
Jeg oplever virkelig, at DFDS’ topledelse har købt ind på vigtigheden af CSR. Det skulle kunne ses og mærkes i hele organisationen, at vi har fået en ny CSR-strategi. Det kom blandt andet til udtryk på vores årlige lederseminar i oktober 2018. Der samlede vi de 200 øverste ledere i DFDS på Oslo-båden til en tre dage lang konference, hvor de hvert år får retningen for næste år. Normalt er sidste dag en valgfri workshopdag. Men i 2018 besluttede Niels og resten af EC , at samtlige deltagere skulle deltage på en CSR-workshop, som jeg faciliterede.
Det gik op for os, at vi allerede laver mange CSR-tiltag. Inden workshoppen havde jeg nemlig sendt et spørgeskema ud til lederne om, hvad de laver af CSR-tiltag. Det gav mulighed for, at de kunne inspirere hinanden og øge vores fælles bevidsthed om, hvad CSR er. Og vi fik rigtig mange gode og interessante input. Pludselig havde vi starten på et billede af, hvordan CSR ser ud i DFDS.
I november holdt vi en opfølgende workshop med relevante stakeholders fra DFDS, hvor vi blev helt skarpe på, hvad vores to overordnede strategiske temaer betyder. På ‘Environmental Footprint’ lagde vi os fast på tre ambitioner, som er: Support marine environment, Responsible neighbour og Improve air quality. På ‘Caring Employer’ identificerede vi ligeledes tre ambitioner: Well-being for all employees, Inclusive workplace og Opportunities to do good.
For at få strategien til at leve, har vi lavet et stærkt set-up. Inden vi beslutter noget i forhold til nye CSR-tiltag, præsenterer jeg det for vores operationelle CSR-komité. De ved hvilke operationelle udfordringer, et tiltag kan give, og de kan være med til at rydde udfordringer af vejen. Komitéen består af Vice Presidents fra alle dele af forretningen; kommunikation, HR, investor relations, og for Group Transformation. Først når vi er enige, tager vi beslutningen til den strategiske CSR-komité, der udover medlemmerne fra den operationelle komite også består af EC Så når et CSR-tiltag præsenteres for organisationen, er det de ledere, der er med til at drive DFDS og træffe beslutninger på hele forretningens vegne, som er med inde over.
Det vigtigste for at få succes med sin CSR-strategi er forankringen i topledelsen. Men det skal være topledelsen på alle niveauer og selvfølgelig også medarbejderne. For første gang er CSR nu en del af vores samlede gruppe-strategi.
Vi er ikke nået helt i mål med et fyldestgørende KPI-setup endnu. Det er meget sværere, end man skulle tro. Vi er i 20 forskellige lande og har nok 40 forskellige juridiske selskaber. Så der er meget benarbejde i at få gjort klart, hvad vi vil måle på, og at vi måler det på den samme måde.
Vi måler og rapporterer om CO2-udledningen fra vores skibe, som står for 96 procent af vores udledning. Men når det gælder vores øvrige lokationer er de data ikke lige nemme at skaffe alle steder. Vi kan også måle på medarbejdertilfredsheden, som led i vores målsætning om at være en ‘caring employer’. Men hvordan gør man det? I øjeblikket spørger vi medarbejderne hvert andet år, hvilket i fald ikke er frekvent nok.
Vi er begyndt at arbejde mere struktureret med fordelingen af mænd og kvinder blandt ledere og medarbejdere. Det har ikke hidtil været noget som vi har fuldt op på, men nu gør vi et stort stykke arbejde for at samle ind og opdatere tallene hver måned. Når vi får et validt billede af fordelingen i de forskellige enheder, vil vi se på, om det er godt nok, og hvilke individuelle mål der skal sættes.
Når de rette KPI’er er sat op, og vi vil til at måle ordentlig på dem, skal de tænkes ind i den eksisterende forretning. Så vi prøver at finde balancen mellem, hvad vi rigtig godt kunne tænke os at lave målsætninger for, og hvad kan rent faktisk lade sig gøre.
Jeg fik et godt råd om at gøre CSR-data til en del af den finansielle rapportering. Så bliver der løbende fulgt op på dem, frem for at jeg skal prøve at få fat i den data én gang årligt, når vi laver vores rapportering. Selvom ikke alt data drejer sig om bundlinjetal, er de stadig vigtige for vores forretning, som for eksempel data for sikkerhed og arbejdsulykker, slutter Sofie Hebeltoft.
I DFDS’ sustainability-rapport kan ses en grafik af, hvordan virksomheden greb strategiarbejdet an, hvilke ledere der deltog i de strategiske workshops, og hvem der sidder med i CSR-komiteerne. Hele rapporten kan læses her.
