Artiklen opdateret 27. oktober 2019 med forkortet indledning.
Hendes budskaber om “bevidst lederskab” og “selvudvikling” som en forudsætning for sustainability kan hurtigt få stemplet “bløde budskaber”. Men det er de langt fra, og det ville være en misforståelse at tro, at det gør dem nemme at udleve.
Sandja Brügmann er en efterspurgt ledelsesrådgiver, som blandt andet hjælper topchefer som Mauricio Graber i Chr. Hansen, Sustainable Brands og The Body Shop med at integrere bæredygtighed i deres forretning. Eller sustainability, som hun foretrækker at kalde det.
– Bæredygtighed er et mere snævert begreb, som folk ofte forbinder med CO2-reduktion, compliance og risk management. Det er også et godt sted at starte, men for reelt at blive regenerative, det vil sige at tilføre vores omverden mere, end vi tærer på den, indebærer det bevidst lederskab og personlig udvikling. Det er et begreb som sustainability er bedre til at favne, siger Sandja Brügmann.
Står bag nyt sustainability-netværk for ledere
Hun har arbejdet med bæredygtighed, værdidrevet forretning og purpose i 18 år og er stifter af The Passion Institute, som fokuserer på ledelsesudvikling og sustainability forretningsstrategi. I januar startede hun ledelsesnetværket Sustainable Leadership Network.
For at sustainability bliver integreret i forretningen, skal det være en del af virksomhedskulturen. Og for at det kan lade sig gøre, må man som topleder være klar til at gå forrest og udvikle sig, mener Sandja Brügmann.
Tænk på din virksomhed som et træ, hvor roden er, hvor man finder en dybere mening, der rækker udover at tjene penge
Hvis man hæver sustainability op til det niveau, du taler om, risikerer man så ikke, at det bliver meget ukonkret? For det er jo også meget lavpraktisk, som når IKEA’s sustainability-ansvarlige bliver mødt med skepsis fra salgsafdelingen, som arbejder med nogle helt andre KPI’er end hende?
– Det er klart, at sustainability også er noget meget konkret. Men man kan ikke arbejde med det konkrete niveau, hvis ikke man arbejder med en dybere bevidsthed om, hvad der ligger til grund for det. Tænk på virksomheden som et træ, hvor kronen er alt det synlige i form af KPI’er, produkter og forretningsstrategi. Stammen er vores værdier, vores følelser og ubevidste handlemåder, som risikerer at spænde ben for os. Roden er, hvor man finder purpose og en dybere mening, der rækker udover at tjene penge.
– Et konkret eksempel er en dansk CEO for en SMV, jeg har arbejdet med. En af hans vigtigste værdier er respekt for andre. Men som hans rådgiver oplevede jeg, at han ikke behandlede mig respektfuldt. Jeg gjorde ham opmærksom på, at han i en konkret situation havde overtrådt mine grænser, og at der skulle rettes op på det, hvis vores samarbejde skulle fortsætte. Han blev utrolig overrasket over at se sig selv med mine øjne, for han var ikke klar over, at han havde handlet på den måde. Og det er forståeligt, for ingen af os kan for alvor se os selv udefra. Det har vi brug for andres hjælp til, siger Sandja Brügmann.
Udviklingsrejsen for at kunne udleve vores purpose er den mest spændende rejse, vi kan tage på
Sustainability kræver selvindsigt
Af samme årsag peger hun på, at selvindsigt og psykologisk udvikling er en af nøgle-forudsætningerne for, at man som leder af en virksomhed eller leder af sustainability-indsatsen kan drive den nødvendige forandring. Men det kræver mod. Fra både ledere og medarbejdere.
– Havde jeg ikke sagt fra over for den pågældende CEO, var han ikke blevet bevidst om sin handlemåde, og vores relation var blevet nedbrudt og distanceret. Men at sige fra kræver mod, fordi jeg kan miste ham som kunde. Vigtigst af alt er selvfølgelig, at når når hans handlinger ikke afspejler hans egne værdier overfor mig, så gør de det til tider heller ikke over for hans medarbejdere, samarbejdspartnere, kunder og andre.
– Vores ubevidste handlinger skaber vores resultater. Så når vi ikke skaber de resultater, vi gerne vil se, ligger det ret sansynligt begravet i vores ubevidste handlinger. Altså i stammen af træet, hvis vi bruger den analogi. Det samme tankesæt skaleres op på organisatorisk plan, hvor det straks bliver noget mere komplekst at håndtere autenticitet. Det kan også have langt større konsekvenser. Men udviklingsrejsen for at kunne udleve vores purpose og potentiale, bør vi se det som den mest spændende rejse, vi kan tage på.
Intern politik og spil i virksomheder moddarbejder målet om bæredygtig virksomhedskultur
Derfor er det så vigtigt, at topchefer omgiver sig med folk, som tør sige dem imod, mener Sandja Brügmann.
– Den menneskelige natur er sådan, at absolut magt korrumperer absolut. Det er de topledere jeg arbejder med klar over. Og hvis ikke, så arbejder vi med det. Derfor skal topchefer have mennesker omkring sig, som er hyret til at sige til dem, når de er out of line. Ellers risikerer man som topleder at blive omgivet af pleasere. Det er ikke godt for hverken forretningen eller for den enkelte.
– Vi kan alle sige, at vi har smukke værdier. Det har de fleste virksomheder også. Men efterlever vi dem reelt? Der er meget politik og spil i virksomheder, som handler om at nå sine individuelle mål og ambitioner. Det kan betyde, at man ikke deler information med andre, eller spiller folk ud mod hinanden. Den type adfærd modarbejder målet om at få en bæredygtig virksomhedskultur. Den kræver nemlig, at vi ser ud over vores siloer og vores egne egoer, så vi i stedet arbejder sammen på tværs af arbejdsområder og hierarkier, siger Sandja Brügmann.
Ego er godt – hvis det bruges rigtigt
Når du kommer med et budskab til topcheferne om at være mindre ego-drevede, hvordan reagerer de så – for folk i deres position har vel en vis grad af ego?
– Er du topleder i en af Danmarks største virksomheder, skal du have selvtillid og et stort drive. Så ego er ikke nødvendigvis dårligt. Men det handler om at bruge det på den rigtige måde, så det driver en positiv udvikling.
Hvis du som topleder har dig selv i centrum, har du et kæmpe problem
– Noget af det vigtigste jeg beder ledere reflektere over er, hvad der er i centrum af deres liv. Hvis du som topleder har dig selv i centrum, har du et kæmpe problem. Vi er jo bare bittesmå mennesker, som er her i 100 år. Vi er ikke specielle, selvom vi agerer som om vi er. Men det er bare ego. Og det skal vi sætte os ud over. Klimakrisen kræver, at vi samarbejder internt i virksomhederne og globalt. Som forretningsverdenen fungerer nu, tænker de fleste lineært i KPI’er og afkast, men det kommer der ingen løsninger ud af i forhold til klimakrisen.
Sustainability er måske ikke et område, man tager fat i for at udvikle sin virksomhedskultur – men er det et biprodukt?
– Absolut. Som regel udvikler vi os først som mennesker og som virksomheder, når noget gør ondt og er så svært, at vi bliver nødt til at ændre os. Lige nu er særligt klimakrise relateret til sustainability den mest presserende forandringsagenda i verden. For den truer de ressourcer, vi alle sammen er afhængige af. Og hvis jordkloden går under er alle vores KPI’er og vores penge i banken ligegyldige.
– Jeg hører ofte folk sige, at virksomhederne godt nok taler om sustainability, men gør de rent faktisk noget ved det? Til det siger jeg, at man skal huske på, at forandringsprocesser ikke er lineære. Sustainable Leadership går ud på at give plads til sin egen og andres uperfekte proces. Så længe vi måler os med os selv og rykker os i positiv retning hen mod målet om at blive mere og mere bæredygtige, så er vi godt på vej.
Et purpose er som en Nordstjerne, man navigerer efter
Fremtidens lederskab kræver nye kompetencer
Hvad er de vigtigste egenskaber for fremtidens ledere, som har fokus på sustainability?
– Dem der vil klare sig har et beginners mindset og er nysgerrige og åbne. Det kræver meget selvtillid at stå ved, at man ikke ved alt, og at man kan tage fejl. Det skal vi andre også lære at se som en styrke. Fremtidens leder har nemt ved at sige undskyld, der trådte jeg ved siden af, eller der skulle vi ikke hen alligevel, så nu ændrer vi kurs, uden at dække over at man tog fejl. Langsigtede strategier kan ikke bruges i samme grad som tidligere. Som leder må man være forankret i nuet for at kunne tage bestik af den aktuelle situation. Det kræver nye kompetencer i form af at være parat til at udvikle sig, at være transparent og at være ydmyg.
Mange virksomheder har jo langsigtede 2030-planer i relation til Verdensmålene, er det så forkert?
– Et purpose er som en Nordstjerne, man navigerer efter. Men strategien for at nå dertil kan jo ændre sig. Så 2030-planer der er meget fasttømrede, skal man passe på med, for forudsætningerne ændrer sig hele tiden. De 17 verdensmål er en Nordstjerne for, hvordan vi alle bør tænke og agere. Erhvervslivet har i mine øjne den største rolle at spille i, om det vil lykkes os at leve, forbruge, agere inden for jordklodens grænser.
Sandja Brügmanns 5 veje til en stærk sustainability-kultur
1. Gå fra at være forandringsparat til forandringsdrevet
For at løse de sustainability-problematikker vi står overfor, skal du som leder kunne vække mennesker til live, så de forløser deres passion, innovation og kreativitet. Det kræver ledelsesudvikling på det personlige plan at kunne identificere, hvad der driver andre. Derfor skal du se ledelsesudvikling som personlig udvikling, du aldrig bliver færdig med.
2. Bliv bevidst om dine egne værdier og purpose
Det kræver selvindsigt at blive bevidst om sine egne værdier, og sit eget purpose. Du kan først tage fat skabe en stærk sustainability-kultur på ledelsesplan og i organisationen, når du har fundet frem til et purpose.
Alt skabes to gange, som ledelseseksperten Stephen Covey har udtalt. Først skaber vi en vision af en verden vi gerne vil være med til at skabe og leve i. Dernæst kan vi realisere den vision. Og det er straks en større udfordring. Det er derfor vigtigt, at vi ikke kigger efter hullerne i osten, og skyder de gode ideer og intentioner ned, men giver plads til eksekveringen, som i den grad er en udviklingsproces af både de ansatte og ledelsen.
3. Spil hinanden gode
Power corrupts, absolut power corrupts absolutely. Sæt strukturer op omkring toplederne, så deres magt får modspil. Skab en kultur og struktur, hvor I hjælper med at spille hinanden gode, og hvor man italesætter uhensigtsmæssig adfærd og ændrer den. På den måde vil den gavnlige adfærd gradvist fylde mere. At have fokus på kontinuerlig udvikling i retning af en bedre virksomhedskultur kaldes også for at skabe en DDO, Deliberately Developmental Organization.
4. Sustainability afhænger en psykologisk udviklingsproces
Vor tids problematikker er globalt omfattende, komplekse, og gensidigt afhængige. Vi kan derfor ikke nøjes med at løse et problem inden for Danmarks grænser. Vi skal have de ledere i spil, som har ecoliteracy, eller grøn dannelse. Et begreb fysikeren Fritjof Capra har udviklet. Ledere skal også arbejde med at ændre deres mindset fra et være styret af profit til at være styret af purpose. Ledere skal gå fra hierarki til en bredere distribution af magt i organisationen og fra at lede med kontrol til at lede med autonomi, som Dr. Robert Keagans forskning fra Harvard University viser.
5. En stærk sustainability-kultur kræver transparens og ærlighed
Få et nuanceret og sandfærdigt billede af, hvordan din organisation, og dit eget lederskab, skaber uhensigtsmæssige resultater eller adfærd, som bremser udviklingen. Det kræver dyb selvindsigt og vilje til personlig udvikling. Men med det udgangspunkt kan du skabe ærlighed og transparens internt i virksomheden. Først derefter giver det mening at sætte fokus på sustainability risici i alt fra forsyningskæden til negativ branding.
Bonustip: Meditation og bevidsthedstræning hjælper til at komme ud over automatreaktionerne og bedre selvforståelse. Forskning viser, at meditations- og mindfulness-træning øger vores mentale styrke, tilfredshed med livet. Det øger også vores produktivitet og kvaliteten af vores beslutninger.
