“Kære netværk – job update. Grundet organisatoriske forandringer, har jeg forladt min stilling som Global Sustainability Lead og leder nu efter min næste karriereudfordring inden for sustainability”.
Sådan lød en opdatering på LinkedIn for nylig fra Kenneth Riis Jensen i kølvandet på Vestas’ overtagelse af MHI’s del af deres joint venture om offshore vind, som betyder at havvind og landvind nu fusioneres i en global organisation.
Sustain Report fangede ham til en Q&A om, hvad han tager med sig af læringer fra MHI Vestas, hvad hans bedste råd er i forhold til bæredygtighedsstrategier, og hvor han ser branchen bevæge sig hen.
Hvad var dine opgaver i MHI Vestas Offshore som Global Sustainability Lead?
– Jeg startede i januar 2018, hvor opgaven var at udvikle en ny sustainability-strategi, få den godkendt og eksekvere den. Jobbet bestod i at sætte den strategiske retning for MHI Vestas sustainability indsats, forankre sustainability på tværs af organisationen og kommunikation af MHI Vestas bæredygtighedsaktiviteter og positioner til kunder mv.
– Selvom klimadelen naturligvis fylder meget i vindenergi-branchen, er social licence to operate og menneskerettigheder også utrolig vigtigt på mange markeder. Der var fx meget fokus på, hvordan vi kunne bidrage til jobskabelse, og hvordan opførelsen af havvindmøller ville påvirke lokale fiskere og dyreliv.
Hvad er den vigtigste læring om at implementere en bæredygtigheds-strategi, som du tager med dig?
– Noget af det vigtigste man skal tage stilling til er, hvor central versus decentral strategien skal være. Jeg er fortaler for, at man gør det så decentralt som muligt, så ansvaret forankres i organisationen. Når man bygger et stort team op centralt, kan nogle, over tid, risikere at blive overflødige. Der kører jo hele tiden projekter og så snart de er sat i drift, er der måske ikke længere brug for eksperten, som fx ved alt om CO2-udledninger. Derfor kan det ofte være bedre at hyre konsulenter ind til de forskellige projekter.
– Ulempen ved en decentral tilgang er, at det går lidt langsommere, end når der er en central funktion, som styrer, hvornår og hvordan tiltagene skal implementeres. I de dele af forretningen hvor man ikke har kompetencer inden for bæredygtighed, kan man heller ikke forvente, at de klarer tingene selv. Så optimalt set er der folk rundt omkring i hele organisationen, som har sustainability-kompetencer.
Hvorfor er det så vigtigt, at bæredygtighedsstrategien forankres i organisationen, ifølge dine erfaringer?
– Det er vigtigt fordi, der er mange ting, man ikke ser i en ’Corporate function’, fordi kollegaerne i den daglige drift ganske logisk er tættere på kunderne og har mere teknisk viden end en selv. Derfor har de også ofte flere løsninger og ideer, når først kuglerne er støbt. Men det giver også nogle knubs som sustainability-ansvarlig, fordi man i højere grad bliver konfronteret med, hvordan forskellige bæredygtighedstiltag bliver opfattet af organisationen, budget og resurser der til rådighed.
Hvordan sikrer man, at bæredygtighedsmålene bliver nået, når det skal ske decentralt?
– Der skal være kpi’er som følges op af ledelsen. Men det stiller også store krav til, at du som bæredygtighedsansvarlig skal træne de forskellige afdelinger og dele ud af din viden. I den forbindelse er det bedst at fokusere på ildsjælene, og hjælpe med at rydde forhindringer af vejen for dem. Success avler success.
Hvad er den største udfordring for sustainability-professionen, som du ser det?
– Det bliver at nå de voldsomt ambitiøse mål, som virksomhederne lige nu sætter med SBT (science based targets, red.). Nogle af de mål der er for at reducere CO2-udledningen i scope 3 (leverandørkæden, red.) er fuldstændigt umulige at nå for den enkelte virksomhed i sig selv.. Så man skal som virksomhed skubbe til brancher, man ikke selv er en del af. Det kræver, at man indgår partnerskaber på tværs af brancher, for at det skal lykkes.
Hvad har været den største forandring i de år, du har arbejdet med sustainability?
– Jeg har været med siden 2005 og i starten havde man jo ikke bæredygtighedsstrategier men kun CSR-projekter. Jeg overvejede på et tidspunkt efter finanskrisen at stoppe i CSR-branchen, fordi jeg hele tiden oplevede, at vi skulle skubbe på og ikke havde tilstrækkeligt budget eller opbakning fra ledelsen. Siden er sustainability blevet mere og mere professionaliseret og en selvstændig forretningsdisciplin. Særligt fra 2017/18 har feltet rykket sig helt vildt.
– Det er positivt, men det betyder også, at mange pludselig er blevet eksperter i sustainability, selvom de ikke selv har prøvet at implementere noget i en virksomhed. Derfor skal vi som sustainability-professionelle huske at holde fast i fagligheden. Ellers ender vi med at få en masse bilister, som har lært at køre bil hos en ”kørelærer”, der aldrig selv har siddet bag rattet.
Hvad gør sustainability til en særlig udfordring at implementere i en virksomhed?
– Sustainability er stadig umodent som forretningsdisciplin. Det gør mange i organisationen usikre, at de pludselig også skal forholde sig til bæredygtighed som en del af deres ansvarsområde. Hvis jeg pludselig fik til opgave at vide en masse om Cyber Security, ville jeg også blive usikker. Så det handler i høj grad om forandringsledelse, hvis man skal lykkes med bæredygtighedsstrategier.
Hvordan arbejdede du selv med det i MHI Vestas?
– Vi lavede en styregruppe med lederne af blandt andet supply chain, salg, finans, produktudvikling og HR. Det er et godt forum til at trykprøve nogle ideer. Salgschefen siger måske, at kunderne efterspørger viden om, hvordan vi overholder menneskerettighederne. Det får HR-chefen og chefen for supply chain til at spidse ører. Så er det ikke dig, som sustainability-ansvarlig, der skal forklare dem det. Topledelsens opbakning er også vigtigt, men styregruppelaget skal med- Det sikrer intern opbakning.
Hvad tror du fremtiden bringer for sustainability-rollen?
– Jeg tror, at flere bliver CSOs (chief sustainability officer, red.) og, at de rykker tættere på forretningsudvikling og strategi. Der har jeg også selv været placeret, og så er det nemmere at integrere bæredygtighed i forretningen.
– For at nå de ambitiøse mål for 2030, skal mange forskellige industrier arbejde sammen. Måske vil det føre til nye konsortier og partnerskaber på tværs af brancher. Derudover stiger kompleksiteten hele tiden med ny national rådgivning, EU-direktiver, ESG-krav og industrispecifikke standarder. Det bliver en stor udfordring at navigere i.
– Der vil også komme endnu mere rift om dem, som har sustainability-kompetencer. Det oplever jeg både personligt, og når jeg taler med kollegaer i branchen. Man får ugentligt henvendelser fra headhuntere, så der er virkelig stor efterspørgsel på, hvad vi kan som sustainability-professionelle.
