Er din verdensmåls-strategi defensiv, selektiv eller holistisk? 

Geoff Kendall er medstifter og adm. direktør i Future-Fit Foundation, som er en non-profit organisation, som har udviklet et benchmark til at måle virksomheders bæredygtighed med udgangspunkt i planetens og samfundets behov. 

Debatindlægget blev første gang publiceret på Sustainablebrands.com. Det er oversat fra engelsk og gengivet med tilladelse fra forfatteren. 

Brug et minut på at skanne din CEOs indledning til jeres seneste sustainabilityrapport og pil de glittede verdensmålsinfografikker væk. Kan du med hånden på hjertet sige, at din virksomheds nuværende verdensmåls-strategi skaber systemisk værdi? 

Future-Fit teamet har undersøgt hundredevis af sustainability-rapporter over de seneste par år

I den første artikel i denne serie, blev det bemærket, at verdensmålene kan hælpe os med at kortlægge ud af vores nuværende socioøkonomiske krise og ind i en mere robust og regenerativ fremtid.

På dette tidspunkt tænker du måske: vores virksomhed har allerede fundet ud af vores tilgang til verdensmålene. Men før du føler dig lidt for selvsikker, er ikke alle verdensmåls-strategier lige gode. 

Future-Fit teamet har undersøgt hundredevis af sustainability-rapporter over de seneste par år, og vi er kommet frem til, at virksomhedernes svar på verdensmålene typisk følger et af tre mønstre: Defensiv, selektiv eller holistisk. 

Foto: Future-Fit Foundation

At forsvare status quo berettiger kun ‘business as usual’
Det første mønster er at forsvare status quo – at fortælle en historie om, hvad virksomheden allerede gør på områder, som relaterer sig til verdensmålene snarere end at søge efter muligheder for at forandre sig (seeking out opportunities to change).

For eksempel kan en virksomhed, som allerede har et mål om at reducere udledningen af drivhusgasser (GHG) hævde, at det er på linje med verdensmål 13 – Klimaindsats. Men hovedparten af de GHG-mål der er i dag kommer til kort i forhold til den hurtige dekarboniserings-indsats, vi behøver. 

At lægge vægt på storytelling frem for handling retfærdiggør blot business as usual

Eller en virksomhed siger måske, at den bidrager til verdensmål – Anstændige Jobs og økonomisk vækst – simpelthen fordi, virksomheden skaber job. Men hvad hvis de job giver mindre end en løn, man kan overleve på, eller hvis arbejdsforholdene er så dårlige, at medarbejdernes trivsel lider under det? 

At lægge vægt på storytelling frem for handling retfærdiggør blot business as usual – hvilket er, hvad der bragte os de problemer, vi står i. 

En defensiv tilgang til verdensmålene appellerer måske til CEOs, som stadig tror på at sætte shareholder value først, hvorved virksomheder kun eksisterer for at levere finansielle afkast. Men defensive påstande mangler både ambition og autenticitet og gør virksomheder sårbare over for beskyldninger om SDG-washing.

Det er usandsynligt, at enhver virksomhed, som vælger en defensiv vej, kan tiltrække og fastholde fantastiske medarbejdere, loyale kunder og investorer, som i stigende grad er bekymrede. 

En selektiv strategi kan være kontraproduktiv
Det andet mønster er kun at overveje en eller et par af de 17 verdensmål. Den selektive tilgang er beslægtet med forestillingen om at skabe shared value: hvor man fokuserer på områder, hvor den eksisterende forretningsmodel allerede overlapper med et samfundsbehov.

For eksempel kan en medicinalvirksomhed vælge at fokusere på verdensmål 3 – Sundhed og trivsel – ved at lave medicin, som hjælper folk med at leve produktive liv. Sådanne indsatser kan være et ægte bidrag til verdensmål 3, hvis medicinen er prismæssigt overkommelig og tilgængelig for dem, som har mest brug for dem. 

Hvad hvis produktionen af medicinen kræver store mængder af frisk vand og at produktionen befinder sig et sted med vandmangel?

Men er det nok? Hvad hvis produktionen af medicinen kræver store mængder af frisk vand og at produktionen befinder sig et sted med vandmangel? For lokalsamfundene i den region, kan virksomheder måske endda underminere verdensmål 6 – Rent vand og sanitet. 

Og hvad hvis den samme virksomhed kun kan bringe sine lægemidler på markedet med fortjeneste ved at basere sig på lav-pris leverandører, som ikke betaler deres arbejdere en løn, de kan leve af. I det tilfælde er virksomhedens succes måske med til at bremse udviklingen (progress) mod at nå verdensmål 1 – Afskaf fattigdom. 

Realiteten er selvfølgelig, at nutidens virksomheder kun eksisterer som del af et komplekst værdi-net, som berører adskillige sammenkoblede systemer: markeder, lokalsamfund, økosystemer og så videre. I dette hav af kompleksitet, begynder lineære forestillinger om årsag og virkning at fordufte – og uden grundige overvejelser, kan handlinger på et område føre til uønskede konsekvenser andre steder. 

Så en selektiv tilgang til verdensmålene kan være kontraproduktiv: Selv den mest velmenende virksomhed kan uforvarende komme til at forværre et problem, mens den forsøger at løse et andet. 

Er sådanne trade-offs acceptable? Muligvis, men hvordan kan vi være sikre, hvis vi ikke identificerer dem og måler dem? 

En holistisk tilgang måler og mindsker trade-offs
Det bringer os til det tredje mønster: at tage en holistisk tilgang – en som tager højde for alle virksomhedens indvirkninger på verdensmålene, både de positive og de negative, på tværs af hele virksomhedens værdi-net. 

Ingen forretningsbeslutningen er nogensinde fri for trade-offs

Ingen forretningsbeslutningen er nogensinde fri for trade-offs. Men hvis vi tager en systemtilgang – ved at se på alle interaktionerne mellem virksomheden og dens leverandører, dens kunder, andre socioøkonomiske aktører og miljøet – er det muligt at identificere issues, som ellers ville have været uforudsete. Negative trade-offs på tværs af virksomhedens værdi-net kan forventes og undgås – eller i det mindste mindskes. 

Denne form for systemtilgang, når det gælder at håndtere ekstra-finansiel performance er afgørende fordi positive og negative effekter næsten aldrig opvejer hinanden.

Drivhusgasser er en undtagelse: et ton CO2 udledt i Johannesburg kan blive ‘neutraliseret’ ved at et ton CO2 trækkes ud af atmosfæren i Tokyo. Men andre former for effekter – produktaffald, vandmangel, ændring af arealanvendelse, menneskerettighedsovertrædelser – kan typisk ikke udlignes på tværs af tid eller placering.

Gradvise forbedringer på et område på bekostning af at forværre problemerne andre steder bringer ikke verdensmålene inden for rækkevidde. Vi skal eliminere – og med tiden udbedre – al den skade der er gjort på vores natursystemer og sociale sammenhængskraft.

Det betyder at stræbe efter at maksimere det gode, mens vi arbejder bevidst, kontinuerligt og kollektivt for at eliminere det dårlige. Sådan et holistisk svar er nødvendigt, hvis vi skal gøre verdensmålene til en realitet. 

Vi kan tænke på denne tredje mulighed som stræben efter at skabe ikke kun aktionærværdi eller endda delt værdi, men systemværdi.

Brug et minut på at skanne CEO-indledningen til din seneste sustainability rapport og pil de glittede verdensmålsgrafikker væk. Kan du sige, med hånden på hjertet, at din virksomheds nuværende verdensmål-strategi er holistisk? Har I forpligtet jer til at skabe systemværdi?

Hvis svaret er ja, er det fantastisk – og jeg hører meget gerne fra jer for der er få eksempler på det, og der er langt imellem dem. Og hvis du ikke er sikker, kan Future-Fit Business Benchmark hjælpe dig med at nå derhen. Tag et kig på vores SDG Explorer, som forklarer. hvad enhver virksomhed skal stræbe efter at gøre for at være sikker på, at den ikke på nogen måde underminerer vores kollektive fremskridt mod en robust og regenerativ fremtid.